維度一：基于企業(yè)文化的培訓(xùn)需求
企業(yè)創(chuàng)立之初，老板一個人就可以管理到公司的方方面面。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，更為復(fù)雜的組織使得通過流程制度來均衡各方面力量變得重要。但隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會對人本主義的共識，文化管理將在企業(yè)中扮演日益重要的作用。
企業(yè)文化是企業(yè)每個員工共有的心智模式和價值理念的集合，無孔不入。一個適合的企業(yè)文化能夠讓戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實施更加順利，例如讓協(xié)作、創(chuàng)新、服務(wù)等價值變成每個人內(nèi)在的理念和行動的方向。企業(yè)對企業(yè)文化的建設(shè)的需求是非常合理的，因為如果說制度流程能讓工作做成，那么企業(yè)文化則能讓工作做好。
企業(yè)文化培訓(xùn)不能是單純的灌輸，如何通過行動讓員工感受文化是企業(yè)文化落地的重點。華為非常重視企業(yè)文化，2011年的馬電事件，華為在內(nèi)刊連續(xù)多期多版刊登客戶投訴信和深刻反思，剖析問題，強化組織文化意識。
維度二：基于戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)需求
商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)舵手常常根據(jù)環(huán)境變化而變革組織方向，但眾人劃槳開大船，越大的企業(yè)這種變革或轉(zhuǎn)型就越困難。那些能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化的，都是內(nèi)部上下一心，行動性極強的企業(yè)。
如何統(tǒng)一內(nèi)部員工的認(rèn)識，明確同目標(biāo)的差距，找到行動的路徑，采取行動并持續(xù)前進，是組織戰(zhàn)略變革后最為關(guān)注的問題。成功的戰(zhàn)略變革或組織轉(zhuǎn)型，應(yīng)當(dāng)能快速地在這幾個方面取得成效，在關(guān)鍵時刻，這也是企業(yè)對內(nèi)部各個職能和部門的最重要要求。
維度三：基于人才梯隊建設(shè)的培訓(xùn)需求
價值的創(chuàng)造中需要諸多資源的整合：財務(wù)資源、技術(shù)資源、土地資源等等，當(dāng)然還有最為重要的人力資源。把人作為資源并非是要把人降低到物的地位，但是在保障公司持續(xù)創(chuàng)造價值方面，持續(xù)的人才供給常常是限制性的因素。
人才梯隊建設(shè)需求的核心是要打造一條人才供應(yīng)鏈，這個供應(yīng)鏈能源源不斷地輸出組織所需的人才，雖然并不是也沒必要所有人才都只能由內(nèi)部培養(yǎng)，但內(nèi)部培養(yǎng)的人才更能避免文化沖突、提高歸屬感、降低成本和風(fēng)險、并激發(fā)員工士氣。
《蘇寧：背后的力量》一書中提到，蘇寧針對不同崗位、不同層級的需求，制定了完整的“EAB梯隊”，明確接班人計劃。人才的持續(xù)輸出決定了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
維度四：基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)需求
中國有句古語，“扶上馬，送一程”。優(yōu)秀人才是在真實的商業(yè)挑戰(zhàn)中練就而成的，但組織在關(guān)鍵時刻的支持也必不可少。如何滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？這是培訓(xùn)最基礎(chǔ)的問題，卻也是永恒的問題。員工往往在職業(yè)生涯過程中的新入職、晉升、轉(zhuǎn)崗和成熟的關(guān)鍵時刻，會出現(xiàn)不勝任或想要更進一步的情況，這時需要組織及時且強有力的支持。
如果員工新崗位初期未能好好掌握工作要領(lǐng)，往后的工作難免會走“彎路”，效率和績效也會大大降低，還會為公司帶來不必要的風(fēng)險。如果勝任崗位后想往更優(yōu)秀的方向發(fā)展，也需要組織的支持和培養(yǎng)。
按照查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道理論，從自我管理到管理他人是一個巨大的轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)，但以往很多企業(yè)注重提拔，忽視培養(yǎng)，常常躋身高層仍欠缺基礎(chǔ)管理技能，影響組織績效。這些關(guān)鍵時刻的幫助往往能推動員工實現(xiàn)大發(fā)展大進步，在崗位工作上也會更加自信，發(fā)揮所長。因此，培訓(xùn)必須有效嵌入員工職業(yè)生涯規(guī)劃，對職業(yè)生涯的關(guān)鍵時刻予以支持。
維度五：基于績效改進的培訓(xùn)需求
組織績效的達(dá)成是群體互動的結(jié)果，并不止是每個員工、每個部門績效的簡單相加，組織績效是衡量一個組織運營是否良好的重要標(biāo)志之一。組織績效提升是當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)面臨的最大的挑戰(zhàn)之一，助推績效提升一直是培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門共同關(guān)注的永恒話題。組織績效不佳的原因既有來自外部環(huán)境因素，也有內(nèi)部管理因素，和人的因素。相對而言，外部環(huán)境因素和內(nèi)部管理因素的可控性不強，因此，可通過提升人的能力達(dá)成績效改進。
企業(yè)通過對員工個人開展績效管理，一方面起到激勵員工的作用，另一方面，通過對績效考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，分析員工能力的差距，并基于對績效差距的分析制定員工提升和發(fā)展計劃，幫助員工提升個人能力，促進個人績效的提升，支撐企業(yè)績效提升目標(biāo)的達(dá)成。
員工個體的績效問題一般由多方面的原因所引起，一般有員工自身的原因和非自身的原因，若是員工個體在知識和技能不足而造成績效不佳，可通過培訓(xùn)來提升；若是員工的工作態(tài)度造成績效不好，那么問題可能來自多方面的原因，需要深入分析具體原因。再者，若員工的績效問題來自非自身因素時，這就要更深入地去分析，或許需要從公司的政策、制度等方面入手解決問題。