這個問題有兩個方面需要回答：
1.薪酬個性化是存在的
首先，薪酬最大的差別在付薪哲學（Payment Philosophy），付薪哲學可以理解為該組織的薪酬體系的個性；
其次，薪酬的絕對值差異（及員工感知到的薪酬絕對值）在全面薪酬（TotalCompensation），及如何針對企業(yè)發(fā)展周期、員工組成、市場環(huán)境，配置更加有保健激勵作用的薪酬福利體系。
· 如歐美企業(yè)追求個人價值與績效，則會實行寬帶薪酬（Broadband Salary），浮動部分（績效工資）占比較高，福利占比趨近市場水平。
· 日企的追求終身雇傭與敬業(yè)精神，則會注重工齡工資，工資中甚至無績效獎金部分差異較小，而在全面薪酬中，生活化福利的占比較高。
· 而新興的高科技組織，則嘗試降低工資差異，試圖通過工作的豐富度與授權，讓員工通過工作中的成就感獲得幸福，因此，工資水平差異化較低，福利多采用彈性福利制度（Flexible Benefit）。
此外，不同的企業(yè)，也針對其個性化的企業(yè)文化和價值觀，創(chuàng)建與之相適應的付薪哲學與薪酬福利體系。
2.薪酬保密某種程度上是一個偽命題
薪酬保密存在于大部分國家的大部分企業(yè)，但是薪酬保密真的有效嗎？
薪酬保密的優(yōu)點很明顯：
· 社會比較（Social comparison）是薪酬不公感的首要來源，一般薪酬比較會通過自己與過去的付出、自己與同事的付出、個體與外部市場的薪酬水平的對比。而同等情況下，因為心理距離的原因，個體會優(yōu)先和職位與工作內容接近的同事對比，并對這一結果賦值更高的權重。
· 公平是不存在的，因為公平是個人的感知而不是絕對值的比較，因此如果尋求公平感，那絕對將導致消極的結果，一旦薪酬的對比帶來的不公平感可能會帶來員工的反生產工作行為（Counterproductive work behavior）
· 薪酬的絕對值比較，同時也會使員工聚焦于薪酬間的差異，并啟動員工的最大化傾向（Maxmizing），而更加追求薪酬的絕對值的高水平，導致對工作關注的缺失。
· 薪酬公開，還會讓競爭對手更容易獲得本公司的薪酬矩陣，從而在挖墻腳時可以利用信息的不對稱，而以更低的付出挖走本公司的人才，或采用更低的成本調整薪酬矩陣的市場對標分位值曲線，以獲得外部市場競爭力的。
· 當然，上一條的假設條件為，其他企業(yè)的薪酬都是保密的，而本公司是不保密的這一信息不對稱的情況下。如果市場所有的公司都是公開的，那么保密這一家就沒有什么意義了。而現(xiàn)在的關鍵點在于，市場中99.99%的企業(yè)都提倡薪酬保密，因此劣幣驅逐良幣，本來無所謂公開不公開的組織，也選擇了保密。誰愿意成為公共浴場裸泳的那個人呢？
薪酬保密的缺點有什么呢？相對較少：
· 比如報酬的不透明會引起員工的猜忌，因為往往在不透明的地方謠言才傳播的更快。
· 員工對薪酬的有效感知度（感知到的報酬/企業(yè)付出的報酬）幾乎永遠到不了100%，越是不透明的公司，這一感知度越低，因為缺少機制讓員工對于自己的薪酬和福利有全面的認知。
但實際上，我們看到的是，很少企業(yè)能夠完全做到薪酬保密，大部分員工對某些層級的員工薪酬水平是有一個較為準確的區(qū)間水平認知的。
也就是說，企業(yè)的薪酬只是不能拿到公開的地方說，但是大概的薪酬值，你以為大家真的不知道嗎？呵呵……
薪酬到底能否公開，主編補充幾個事實和觀點，供參考：
1、案例：2013年春節(jié)期間，某網(wǎng)絡游戲公司實行薪酬公開的消息。但是，包括該公司員工在內的很多人，都不知其里。有人理解為變相裁員，是在趕那些績效不高、薪酬處于后半段的人走；有人則認為給獵頭和競爭對手提供了一個絕佳的機會。只要競爭對手開出更高的價碼，這些員工就會被乖乖牽著鼻子走。一些人原本不想跳槽，在高薪的誘惑面前，也不禁動了跳槽的念頭。
2、數(shù)據(jù)：2015年4月，有國外媒體與領英合作發(fā)起了一項薪酬調查，調查了1000名美國在職員工。結果顯示，有73%的人表示，對于同領導之外的其他同事討論工資問題感到不舒服。
3、理論：心理學上有個烏比岡湖效應(Lake Wobegon Effect)，是說人們對自己的能力過分自信，總是覺得自己比一般人要好。反映到薪酬上面，如果他們發(fā)現(xiàn)自己賺得比同事要少，一定會感到非常失望；然而，一旦發(fā)現(xiàn)自己比別人賺得多，卻認為理所當然，覺得自己賺得多就是因為自己付出更多，比別人做得更好。
4、觀點：公開薪酬，只會使得管理者傾向于將工資差距最小化，更平均地分配收入。現(xiàn)實情況的員工的績效分布并不是平均的，而是呈正態(tài)分布。同一個職位，如果實行所謂的同工同酬，沒有顯著的薪酬差異，實際上會造成最大的不公平。薪酬高的人自有其高的道理，低的人也自有其不足之處。
5、建議方案：可以考慮采取“部分公開”或“適度公開”策略。比如公開薪酬的結構、調整及發(fā)放方式，但不公開具體的數(shù)據(jù)；具體操作，比如可以公開一個范圍，明確每一級員工的薪酬大致是在什么水準，上下有多少百分比的彈性等。或者按職務等級相應地規(guī)定公開薪資的內容及范圍，以使員工能明了企業(yè)薪酬管理的運作流程及與工作的關聯(lián)性等。