我們身處在一個轉變的時代，無論這種轉變是以互聯(lián)網(wǎng)為標志，還是以個體價值崛起為標志，轉變已經(jīng)成為公認的事實。在這樣的一個時代，知識和信息是個人和整個經(jīng)濟的主要資源，土地、勞動力和資本等經(jīng)濟學家認定的傳統(tǒng)生產(chǎn)要素還在發(fā)揮作用，但已經(jīng)不再是生產(chǎn)過程中的核心要素。因為擁有知識的人，或者借助互聯(lián)網(wǎng)技術，可以讓這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素發(fā)生移動和聚合。
伊麗莎白·拉威爾在其“利用群體智慧”一文中說：“無論公司是否喜歡這一點，它們都是一個生態(tài)系統(tǒng)的一部分。而且，除非公司承認自己與其他‘物種’——包括顧客、供應商、合作伙伴、NGO、創(chuàng)業(yè)公司、大學以及學術機構——是互相依存的，否則將越來越難以存活。”在這個互聯(lián)時代，企業(yè)需要獲取整體的力量，需要能夠集合更多人的智慧，有人稱其為“受啟發(fā)的個人結成的網(wǎng)絡”。處在這樣一個時代，組織必須能夠整合這一切，無疑需要開放、整合創(chuàng)新的管理范式。這一范式使企業(yè)更加柔性，并可與環(huán)境做出協(xié)同；使企業(yè)能夠組合到新的成本結構、進行不同的價值創(chuàng)造并擁有足夠的靈活性。有人問我，什么樣的企業(yè)在今天以及今后可以存續(xù)下去？我想就是上述這樣的企業(yè)，即把合作能力整合到管理之中的企業(yè)。
重塑邊界已經(jīng)成為事實
管理大師Clayton Christensen提出的“顛覆性創(chuàng)新（Disruptive innovation）概念是用于描述新的競爭者如何瞄準市場根基，攻占市場，最終實現(xiàn)洗牌。這樣的情形在過去曾經(jīng)是非常罕見的，而在今天則是非常普遍。利用新技術或者新模式進行顛覆的情形，幾乎每一天都在發(fā)生。所以，當人們希望預測未來的時候，這些頻繁發(fā)生的顛覆，已經(jīng)讓未來不可預測?？偟膩碚f，預測未來已經(jīng)不再符合現(xiàn)在環(huán)境。在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，幾乎我們所熟悉的邊界都在被重新界定。
1、行業(yè)的邊界被打破
今天，各個行業(yè)的特征變得越來越模糊。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會影響公司的競爭，更會擴展整個行業(yè)的邊界。競爭的焦點會從獨立的產(chǎn)品本身轉移到包含相關產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到連接各個子系統(tǒng)的體系。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個行業(yè)領域內競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來。如今沒有人可以百分百確定自己的競爭對手是誰。
從誕生初期的PC端線上聊天軟件QQ，到如今覆蓋近7億手機用戶的微信，騰訊似乎已取代傳統(tǒng)電信運營商，成為中國人互動與連接最重要的載體之一。與此同時，在移動支付、線上娛樂、生活服務、在線旅游和交通出行等領域，消費者也會發(fā)現(xiàn)騰訊的身影?；诤诵漠a(chǎn)品打造的用戶網(wǎng)絡，在智能互聯(lián)網(wǎng)絡的幫助下，騰訊將自己的競爭力持續(xù)地擴展到彼此之間相互連接的不同領域。你幾乎無法界定騰訊屬于哪一個行業(yè)，也很難知道騰訊的對手是誰。但是在騰訊的幫助下，你可以體驗到“在線一站式服務”的生活狀態(tài)。
2、生產(chǎn)者與消費者的邊界被打破
最近一個非常吸引人的話題就是“眾籌”，我也有幸曾與“中國式眾籌”的一群創(chuàng)始人進行交流，參觀了金融客咖啡館，并為楊勇撰寫的《中國式眾籌》寫推薦序。自己甚至在南京與一群可愛的人，眾籌了一間名為“品成夢想咖啡館”的小店。在了解和參與眾籌的過程中，我發(fā)現(xiàn)這種商業(yè)模式最大的生命力在于生產(chǎn)者也是消費者，這種雙重的角色定位幫助其商業(yè)模式本身具有了可持續(xù)性。
Uber把個人車輛的閑置時間利用起來，讓私家車主也可以轉變?yōu)榻煌ㄋ緳C。乘客因而獲得高效低價的運輸服務，服務方也享受到了使用效率提升帶來的回報。在消費者和生產(chǎn)者彼此角色的輪換中，持續(xù)地的需求與供給不斷被創(chuàng)造出來。短短幾年時間，Uber便成長為全球最大的“出租車”公司。無獨有偶，Airbnb也在共享模式的推動下成為世界客房數(shù)最多的“酒店”。消費者也會成為生產(chǎn)者，這樣的組織會具有強大的生命力。Uber和Airbnb們正是這樣的模式，也才讓他們具有了無法想象的魅力。
3、企業(yè)的組織邊界被打破
今天的企業(yè)比較之互聯(lián)時代之前的企業(yè)，最大的不同就是需要具有彈性。今天的組織需要不斷調整自己，不斷尋找與變化共舞的機會，甚至超越變化的能力；通過建立組織壁壘的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開放與合作的結構，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更具彈性。
新希望六和早在2013年就制定了“新希望六和+”的策略。我們選擇打開組織平臺，無論是內部還是外部，都可以嫁接新的組織能力，從而幫助企業(yè)獲得新的發(fā)展機會。今天的新希望六和不再用“傳統(tǒng)”或“新興”的標簽來看待各行各業(yè)。如今每個行業(yè)都處于互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中，從某種意義來說，每個行業(yè)都需要具有互聯(lián)網(wǎng)的特征，都需要具備連接和分享的能力。
在產(chǎn)業(yè)鏈上游，我們與生物基因科技公司、原材料供應商進行合作；在內部，公司實行產(chǎn)銷分離，設立創(chuàng)新平臺，打造針對養(yǎng)殖戶的技術、金融服務能力；在食品終端，我們與電商平臺、終端食品品牌建立了戰(zhàn)略合作關系。這些新能力的獲得都建立在合作的基礎上，同時它們也向全行業(yè)開放。這一切行動有效地幫助了新希望六和從生產(chǎn)商向以用戶為導向的農(nóng)牧業(yè)服務商轉型。
今天的新希望六和已經(jīng)具有了開放的屬性以及平臺的屬性，我們打開組織邊界，激活內部員工的創(chuàng)造力，更重要的是因為不斷變革與轉型，不斷打破內外部邊界，讓我們具有了全新的能力，以應對環(huán)境的變化以及顧客價值創(chuàng)造的需求。
行業(yè)邊界，企業(yè)組織邊界以及生產(chǎn)者與消費者邊界的打破，這已經(jīng)不再是一種趨勢而是一種現(xiàn)實，我還記得2007年閱讀《平臺領導》這本書給我的啟發(fā)，安娜貝拉·加威爾和邁克爾·庫蘇麥諾兩位作者在研究英特爾、微軟和思科如何推動行業(yè)創(chuàng)新的研究中，提出了有關平臺領導的概念?！拔覀兯f的平臺領導，是指以推動自身行業(yè)創(chuàng)新為目標的公司?！薄皼]有哪個公司可以獲得一個市場中所有的創(chuàng)新能力，特別是當需要創(chuàng)新的工具和知識比以往要更加廣泛的時候。結果，在我們了解的平臺當中，首先創(chuàng)建最基本的應用產(chǎn)品，然后再為新一代產(chǎn)品創(chuàng)建補足品。不管怎樣，平臺領導和補足品創(chuàng)新者具有很強的合作動機，因為他們聯(lián)合起來的創(chuàng)新成果，可以為行業(yè)每一個參與者提高潛在收益?！?/p>
獲取持續(xù)成長的秘訣
對于持續(xù)成長的企業(yè)而言，真正的障礙并不是技術變化，或者環(huán)境變化，真正的障礙是組織和文化跟不上變化，換而言之，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙并不在外部，而是組織自己。這就是我們所處的時代的特點。過去，企業(yè)非常了解自己的外部對手，知道如何競爭，如何跨越。今天外部的企業(yè)似乎都成為了朋友，而對手變成了企業(yè)自己。這時候企業(yè)反而無所適從，因為突破與超越自己是最難的。這個對手可以是組織中的任何一個人，組織里每個人都要革自己的命，這要求組織必須具有全新的能力。組織主動轉型要有超強的戰(zhàn)略洞察能力，要割舍過去的成功與榮光，這對于任何一個組織都是非常困難的事情。
谷歌董事局執(zhí)行主席Schmidt和主管產(chǎn)品的前高級副主席Rosenberg在他們的新書How Google Works中認為，未來組織的關鍵職能，就是讓一群Smart Creatives 聚在一起，快速地感知客戶需求，愉快地、充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產(chǎn)品、提供服務。什么樣的人是Smart Creatives？簡而言之，Smart Creatives不要你進行管理，只需要你為他們營造氛圍。所以傳統(tǒng)的管理理念不適用這群人，甚至適得其反。你不能告訴他們如何思考，只能營造思考的環(huán)境。給他們命令不但會壓抑他們的天性，也會引起他們的反感，甚至把他們趕走。這群人需要互動、透明、平等。作者反復強調，凡是不受法律或者監(jiān)管約束的信息，谷歌都傾向于開放給所有員工，包括核心業(yè)務和表現(xiàn)。谷歌采用的就是這樣一種模式，優(yōu)秀人才自然會慕名而來，這也讓谷歌保持了非常好的創(chuàng)新能力和領先的行業(yè)地位。
在公司的總經(jīng)理工作會議上，我曾向同事們分享了對于三星的案例分析。2013年三星電子（Samsung Electronics）的銷售額超過2000億美元，以手機為主的消費類電子產(chǎn)品是三星電子的主要產(chǎn)品。根據(jù)Gartner公司的調研報告，2013年三星占全球智能手機出貨量的31%。在研發(fā)投入上，2008-2013年，三星電子的平均研發(fā)投入增速為21%，僅2013年一年的研發(fā)投入就高達160億美元。對于三星電子這樣一家擁有輝煌履歷的公司，一家在技術投入和產(chǎn)品上享有全球領先地位的公司，在近些年依然出現(xiàn)下滑，從2013年到2015年第三季度，三星手機的市場占有率從31%下降至24%，同時凈利潤在2014年和2015年分別減少27%、19%。這種下滑使得公司團隊不得不去做一件最重要的事情，那就是改變。1993年，在三星開始由重“數(shù)量”向重“質量”變革的關鍵時刻，時任社長李健熙曾說過一句名言： “除了妻兒，一切皆變”。2014年，李健熙再次對所有的三星同事提出三星需要“再次改變”。
像三星電子這樣擁有兩千億美元銷售額的公司，如果沒有持續(xù)地變革，龐大的研發(fā)投入和領先的技術也無法保證公司業(yè)績持續(xù)增長。今天，我認為包括谷歌、Facebook、華為，以及那些真正理解到這種變化并迅速行動的公司，已經(jīng)走到了行業(yè)的前端。
《福布斯中文》網(wǎng)2015年7月25日刊發(fā)一篇文章，作者是Natalie Robehmed.文章的題目是“為何大學畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng)公司？”文中開篇介紹：“如果問一批近年來畢業(yè)的大學生-——他們目前在哪里工作的話，有相當一部分人會回答說‘在一家初創(chuàng)公司工作?！鮿?chuàng)公司’曾經(jīng)是一個指代小企業(yè)的行業(yè)術語，但現(xiàn)在卻讓人聯(lián)想到一種令人興奮的具有企業(yè)家精神的生活方式——越來越多受過高等教育的年輕人正在選擇這種生活方式。”
很認同作者的觀點，在他的統(tǒng)計中，Y世代（Generation Y，又稱為千禧世代，通常指1980年代至2000年代初期間出生的年輕人）中有47%在員工人數(shù)少于100人的公司工作。
我曾經(jīng)和一部分年輕人交流過，也認識一些被稱之為連環(huán)創(chuàng)業(yè)者的人，這些年輕人特別強調在初創(chuàng)公司工作，或者設立初創(chuàng)公司，最令他們感到愉快的是，沒有等級職位劃分的層級結構，沒有大系統(tǒng)的僵化與內耗，擁有很多讓他們自己覺得自己可以貢獻價值的感覺，并可以看到最終的結果。許多人表示，在初創(chuàng)公司里，能夠非常迅速地學會涉及范圍更廣泛的一系列技能，而不是像大型企業(yè)那樣被固化在一個狹窄的職位通道里。最重要的是，他們都希望自己能夠產(chǎn)生影響，并做出貢獻，這些影響和貢獻能夠得到及時的反饋。最后這一點，大公司里根本做不到。
這也許是如三星這樣的大公司，在今天遭遇到下滑挑戰(zhàn)的根本原因之所在。因為這些公司組織臃腫，層級復雜，條塊劃分。過于依賴組織本身的核心能力，以及組織擁有的豐富經(jīng)驗和技術，忽略了對于個體創(chuàng)造力的激發(fā)，以及個體價值的認識，導致每一個進入公司的年輕人，都需要一番艱苦的歷練，才有機會表現(xiàn)自己的才華。這一切，讓那些具有創(chuàng)新精神的新員工望而卻步，但是如果一個企業(yè)得不到擁有創(chuàng)新精神的員工，也就是谷歌中的“Smart Creatives”這樣的人，企業(yè)也就隨之喪失了創(chuàng)造力。我相信三星如果進行更大的變革調整，完全有能力在2016年將業(yè)務重新恢復。但是近年的下滑，不能不對我們提出警醒。
2012年，GE（General Electronics：通用電氣）的研發(fā)部門提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念，該模式旨在通過互聯(lián)網(wǎng)技術優(yōu)化現(xiàn)有的工業(yè)制造流程，提升工作效率，降低成本。結合在飛機引擎領域的豐富經(jīng)驗積累，通過與亞洲航空合作，GE通過對飛機飛行數(shù)據(jù)的分析，對飛機的飛行路線、交通管理和操作進行了優(yōu)化，預計到2017年，GE幫助亞航節(jié)省的燃油開支將達到3000萬美元。經(jīng)GE預測，在未來15年內，電力、航空、醫(yī)療和石油天然氣領域1%的效率改善，將節(jié)省超過2500億美元的支出。
在行業(yè)邊界、組織邊界和生產(chǎn)者消費者邊界重塑的今天，企業(yè)的改變既要關注對個體價值的激發(fā)，也需要面對邊界重塑帶來的價值創(chuàng)造與分配。過去“貿易對手”式的交易方式將被“利益相關者”式的合作方式取代，持續(xù)的增長來自于邊界兩側的合作主體的共同成長，這取決于企業(yè)是否讓參與協(xié)作的各方都能夠收獲變化帶來的價值。相信GE瘦身金融業(yè)務、出售家電板塊，提出的“回歸工業(yè)”的戰(zhàn)略，正是基于打造共享價值平臺的基本理念。
從激活個體到激活組織
管理在今天的確需要提供新的范式，一種基于共享價值為基礎的新范式。在我看來，新的管理范式是：具有系統(tǒng)思考的領導者，依賴于激發(fā)個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。這種新的范式中，有關個體價值的創(chuàng)造會成為核心，如何設立并創(chuàng)造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。更多的內容可以在《激活個體》這本書里看到，我現(xiàn)在換個角度來解決這個問題，也就是激活組織的角度，這需要做到以下三點：
1、構建組織生態(tài)網(wǎng)
對于構建產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)的生態(tài)網(wǎng)絡，也漸漸成為人們的共識，同樣的理解，我們可以確定在組織內部也需要構建一個生態(tài)網(wǎng)絡，這樣才可以激活租住。對于企業(yè)而言，需要擁有一種能力，讓組織中的每一個成員都在一個價值網(wǎng)絡中，我把它稱之為組織生態(tài)網(wǎng)。在這樣的生態(tài)網(wǎng)絡中，無論是部門之間，還是內部與外部之間；無論是領導者與成員之間，還是每個成員與顧客之間；無論是前后關聯(lián)者之間，還是上下游之間，每一個成員都有價值貢獻，都能促進彼此的成長。生態(tài)網(wǎng)與價值鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）之間的根本區(qū)別是，前者注重共同成長的設計，后者注重價值分配。需要大家能夠理解我所強調的這個根本區(qū)別，在一個需要重新定義價值的環(huán)境下，分配價值的可能性變得越來越少，只有成長才會創(chuàng)造價值，也才有可能帶來價值共享的可能。
2、激勵創(chuàng)造價值而非考核評估價值
內部激活、發(fā)揮個體價值、提升組織效率、提升產(chǎn)業(yè)鏈效率、提升響應顧客的速度，這些已經(jīng)是基本共識，而且很多企業(yè)都在努力推進和轉變中。我在此基礎上，更強調組織對于創(chuàng)造價值的激發(fā)，而不是考核評估價值。組織管理的核心是：價值貢獻-價值評估-價值分配，如果從組織管理的界定上來講，這個核心邏輯也沒有不合適的地方。但是如果僵化運用，會導致管理上關注考核重于關注價值創(chuàng)造。人們會圍繞著考核進行工作，而不是圍繞著顧客價值展開工作；人們會關注考核結果，而不是關注價值貢獻。這就直接導致組織固化在考核體系中，沒有人去關心顧客，也沒有人真正做出價值貢獻，這種情形的存在，是無法真正激活組織的。
3、信任與透明的文化
激活組織需要有文化作為支撐，能夠激活組織的文化，最顯著的特征是信任與透明。比如谷歌給員工20%的時間做自己的事情，谷歌希望組織內部能夠形成一個自一線展開決策的氛圍，就是不要自上而下的決策，而是自下而上去驅動企業(yè)的戰(zhàn)略，讓大家自己去設計項目并實施它們，從中尋找出有前途的項目，公司再投入資源進行孵化出來。谷歌很多有名的項目就是這樣孵化出來的。3M公司也是如此，公司規(guī)定員工可以用15%的工作時間，去做自己想做的事情，正是這15%的自由工作時間，讓3M公司每年都有20%的新產(chǎn)品產(chǎn)生非常好的市場影響，并獲得非常顯著的績效，從而讓3M公司保持住創(chuàng)新引領的勢頭。兩家公司都能夠如此去做，并都取得顯著的成效，都是源于其內部建立信任與信息透明有關，這也是呈現(xiàn)一個有活力組織的文化特征。
結語：
技術與市場的力量不間斷地改變著格局，正在發(fā)生的未來是我對外部環(huán)境的描述，在這樣的情形下，總會想到圣雄甘地說的一句話：“把注意力轉移到內在去。”這句話也深深地指引著我去深入到企業(yè)實踐內在中尋求答案，這既是一種內在力量的喚醒，也是尋求企業(yè)可以應對變化，持續(xù)成長的真正驅動因素。釋放個體的價值，賦能于組織本身，可以讓我們在無法預測未來的現(xiàn)實中，創(chuàng)造屬于自己的未來。