在國(guó)際人力資源管理文獻(xiàn)中采用了四個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)描繪跨國(guó)公司在管理子公司和為子公司配置人員的方法：民族中心法、多中心法、全球中心法和地區(qū)中心法。這些術(shù)語(yǔ)來(lái)自珀?duì)栺R特(Perlmutter)的著作。他認(rèn)為，針對(duì)建立一個(gè)跨國(guó)公司，在高層管理者做出的主要產(chǎn)品、功能、地理位置假設(shè)的基礎(chǔ)上，要在國(guó)際高層主管中確定三種主要的態(tài)度——民族中心、多中心和全球中心是可能的。為了說(shuō)明這三種態(tài)度，珀?duì)栺R特運(yùn)用了組織設(shè)計(jì)這個(gè)概念，即決策、評(píng)估和控制、信息流和結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。
民族中心法
當(dāng)企業(yè)使用民族中心法(ethnocentric)時(shí)，外國(guó)的子公司幾乎沒(méi)有一點(diǎn)自主權(quán)，是典型的集權(quán)制，主要決定都是由公司總部做出的。國(guó)內(nèi)與國(guó)外公司中的主要職位由總公司的管理人員來(lái)?yè)?dān)任。換句話說(shuō)，總公司派出人員對(duì)分公司進(jìn)行管理。盡管普通員工可能是當(dāng)?shù)氐木用?，但是公司的關(guān)鍵職位是由公司總部派來(lái)的人管理的。被母公司派到外國(guó)子公司的人稱作母公司員工(PCNs)。如豐田(Toyota)就是典型的派遣日本管理團(tuán)隊(duì)到美國(guó)去管理新的公司。許多在美國(guó)的組織經(jīng)營(yíng)外國(guó)的子公司運(yùn)用基本相同的方式。研究表明，公司采用這種模式是因?yàn)樗麄兿嘈潘麄兊墓芾砗腿肆Y源實(shí)踐是非常重要的、核心的能力，它能給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種策略模式下，對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工的薪酬存在基于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的傾向，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的薪酬，特別是如果他們是母公司員工，將傾向于與母公司一致。
在跨國(guó)公司發(fā)展的初期，母公司員工到海外分公司工作是非常重要的。這些外派人員，熟悉母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式以及各項(xiàng)政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)政策等方面保持一致。但是任用母公司員工也有一些缺點(diǎn)：一是外派員工可能很長(zhǎng)時(shí)問(wèn)才能適應(yīng)東道國(guó)的文化、語(yǔ)言、法律環(huán)境，在這段時(shí)間里他們可能因?yàn)椴皇煜で闆r做出錯(cuò)誤的決策；二是為外派員工及其家庭所支出的挑選、培訓(xùn)、以及維持費(fèi)用過(guò)高，增加了跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)成本；三是這種人員配置方法，限制了東道國(guó)員工的提升機(jī)會(huì)，可能會(huì)導(dǎo)致這部分員工的低生產(chǎn)率和高流動(dòng)率，也不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。
多中心法
當(dāng)跨國(guó)公司使用多中心法(polycentric)時(shí)，他們傾向于把每個(gè)子公司當(dāng)作不同的有一定決策權(quán)的實(shí)體。子公司由當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理，這些管理人員是不可能被提拔到總公司任職的；同樣，總公司人員也很少有機(jī)會(huì)被派駐到國(guó)外分支機(jī)構(gòu)。如摩托羅拉公司在中國(guó)的每一項(xiàng)投資都遵循的指導(dǎo)原則中，有一條就是“管理的本土化”原則。管理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國(guó)公司在一種跨國(guó)環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識(shí)，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競(jìng)爭(zhēng)力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對(duì)未來(lái)充滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備管理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。
在人力資源配置上，一般選擇東道國(guó)人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母?guó)人員在母國(guó)總部任職。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以消除東道國(guó)人員語(yǔ)言與風(fēng)俗等障礙，避免一些政治風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可能降低一些人工成本。缺點(diǎn)是由于文化、價(jià)值觀等方面的差異，有可能造成總部對(duì)分公司失去控制；同時(shí)對(duì)于母公司員工進(jìn)行國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)的鍛煉也不利，使他們失去獲取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。因此，子公司應(yīng)被鼓勵(lì)去構(gòu)思在不同的情形和地點(diǎn)都能良好高效運(yùn)作的政策和程序。有了這些策略，那些有能力的人就能來(lái)領(lǐng)導(dǎo)子公司，這些人已經(jīng)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)證明了自己的實(shí)力。
全球中心法
當(dāng)跨國(guó)公司使用全球中心法(geocentric)時(shí)，跨國(guó)公司在選擇最佳人選來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵崗位時(shí)不考慮其國(guó)別與地區(qū)。換句話說(shuō)，國(guó)籍不同不像才能的不同那么重要?？鐕?guó)公司從世界范圍看待它的經(jīng)營(yíng)管理，無(wú)論是總公司還是子公司，它們的每一個(gè)部分都在運(yùn)用本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)，因此在運(yùn)作過(guò)程中采取了廣泛的措施。它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)有著綜合性的業(yè)務(wù)，它們只強(qiáng)調(diào)能力而不介意所聘人員的國(guó)際化。在任何地方的主要職位上，包括總公司董事會(huì)、高級(jí)管理層中都可以找到三種不同的人員，即母國(guó)人員、所在國(guó)人員和其他國(guó)人員。
如可口可樂(lè)公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙?duì)高管人員的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才?？煽诳蓸?lè)公司將人力資源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，使用不同國(guó)家的高管人員來(lái)提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
在這些組織中，由于每個(gè)參加者提供了重要的信息，遠(yuǎn)景和決策因素，總部和外國(guó)的子公司之間的關(guān)系傾向于合作。培訓(xùn)和發(fā)展將會(huì)變得很重要，因?yàn)橐囵B(yǎng)全球化工作的能力。公司將把有才能的人從組織中的一個(gè)地方選派到另一個(gè)地方，包括公司的總部。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以使跨國(guó)公司獲取和組建一個(gè)國(guó)際高層管理隊(duì)伍，其缺點(diǎn)是可能由于培訓(xùn)和重新安置成本的增加，使實(shí)施過(guò)程成本很高。
地區(qū)中心法
當(dāng)跨國(guó)公司使用地區(qū)中心法(regiocentric)時(shí)，人員可以在地區(qū)間流動(dòng)。地區(qū)中心法或許是全球中心法縮小的版本，主要反映跨國(guó)公司地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)。像全球中心法策略一樣，它用一種限定的方法管理眾多的經(jīng)理人才。人員可以到外國(guó)任職，但只能在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)。地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職，但是他在所轄范圍內(nèi)具有一定決策權(quán)。因此，在歐洲的子公司會(huì)傾向于被歐洲人管理，同樣地，亞洲的子公司會(huì)由亞洲人管理。然而，也有典型地有相當(dāng)大的權(quán)力的區(qū)域總部在運(yùn)營(yíng)操作。這些地方的總部非常協(xié)同合作地而且獨(dú)立地在區(qū)域里面與子公司合作。一些組織也可以使用區(qū)域中心來(lái)管理從而實(shí)現(xiàn)全球化。
該方法是地區(qū)中心政策在多國(guó)基礎(chǔ)上的合理化組合。其優(yōu)點(diǎn)是可以促進(jìn)地區(qū)高級(jí)管理人員與母國(guó)總部之間的互動(dòng)與補(bǔ)充，也是民族中心法向全球中心法的過(guò)渡。但其缺點(diǎn)是有可能在某地區(qū)內(nèi)形成聯(lián)合從而限制組織的全球化戰(zhàn)略的實(shí)施。
跨國(guó)公司雖然在不同的情景中使用不同的人力資源管理策略，但它們都是在上述四種通用的人力資源管理戰(zhàn)略中做出選擇。那么，是什么影響了國(guó)際人力資源管理策略的選擇呢?
國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施，和組織決定使用哪種企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程是相似的，必須仔細(xì)考慮多種因素，包括一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并且人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展也包含在公司的戰(zhàn)略發(fā)展的考慮之內(nèi)。
舉例來(lái)說(shuō)，我們?cè)?jīng)描述了多地方(multilocal)公司。同樣地，它傾向于是一種分權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的集合體。多數(shù)這樣的組織會(huì)找一個(gè)多中心的國(guó)際人力資源管理策略來(lái)有效地滿足它的多地方的需要。然而，如果公司希望在不久的將來(lái)迅速地發(fā)展而且關(guān)注當(dāng)?shù)氐娜瞬殴┙o是否足夠滿足將來(lái)的管理挑戰(zhàn)的話，一個(gè)區(qū)域化策略可能會(huì)提供識(shí)別和發(fā)展必需的當(dāng)?shù)厝瞬诺臋C(jī)會(huì)。如果使用當(dāng)?shù)厝瞬诺目尚行圆淮_定，組織可以找到其他的戰(zhàn)略來(lái)提供有效的過(guò)渡，使得公司能夠轉(zhuǎn)移必要的管理和操作人才從母公司或第三國(guó)輸送到當(dāng)?shù)氐膰?guó)家。與國(guó)際人力資源有關(guān)的戰(zhàn)略也會(huì)受到行業(yè)內(nèi)的成本壓力的影響。有著高成本壓力的公司也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，高度分權(quán)的多中心戰(zhàn)略要求功能和服務(wù)的高度的一致是不可行的。關(guān)鍵問(wèn)題是國(guó)際人力資源戰(zhàn)略不必與公司戰(zhàn)略相匹配，這是因?yàn)楣经h(huán)境的特殊因素表明了公司創(chuàng)造什么產(chǎn)品和服務(wù)不必考慮關(guān)鍵的國(guó)際人力資源管理問(wèn)題，如世界上的某些特殊地區(qū)的勞動(dòng)力的供需、相關(guān)的成本或技能水平。