邁克·戴爾在大學一年級時便開始在其宿舍里出售計算機。當時典型的個人計算機營銷組合側(cè)重于通過專門的計算機商店分銷。但經(jīng)銷商提供的機器與服務(wù)的質(zhì)量并不總是與他們索要的高價相符，而且經(jīng)銷商通常不能為顧客提供他們希望從其貯存機器中得到的一系列產(chǎn)品性能特點。
戴爾認為存在著那些將對不同營銷組合作出反應的，對價格敏感的消費者的目標市場。他利用計算機雜志上的直接反應廣告以及消費者撥打免費電話訂購具有他們想要得到確切特點的計算機。這樣符合所收集的特殊訂單要求的計算機制造出來，然后戴爾運用UPS快遞服務(wù)迅速將訂單直接送到消費者手中。價格是低廉的——因為這種“按訂單制作”的方法減少了存貨成本，而且這種直接渠道意味著其中零售商將無利可圖。這種方式也使得戴爾與顧客保持長期聯(lián)系，從而可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并更正。例如，戴爾創(chuàng)建了一種24小時內(nèi)承諾即地服務(wù)系統(tǒng)。
當然，要想在任何時候使所有人都滿意是件很困難的事。例如，當戴爾的膝上型電腦質(zhì)量不符合標準時贏利便會減少。但是戴爾會很快從其失誤中吸取教訓。
當銷售增長時，戴爾會在廣告上投入更多的資金。其廣告代理商為其精心制作廣告以幫助戴爾在消費者心目中確立起一個積極進取，并以價值為導向的計算機來源的形象。與此同時，戴爾增加直接銷售力量去拜訪大的政府機構(gòu)和公司購買者——因為他們期望由人員親自進行銷售并建立關(guān)系——而不僅僅是電話聯(lián)系。這些消費者也希望有強有力的機器來運行公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)——于是戴爾通過研究與發(fā)展來創(chuàng)造他們所需要的產(chǎn)品。
同時戴爾也看到世界發(fā)展的前景。許多公司通過出口進入歐洲市場，但戴爾卻在那里建立自己的公司。在不到五年的時間里，其歐洲市場的銷售額已增長到戴爾公司總收入的40％。而且在1996年，戴爾打入十個亞洲市場，因此，在1997年，戴爾的廣告經(jīng)理邀請主要的大廣告代理商來演示說明戴爾公司如何在全球性的廣告運動中能更為有效地運用其投入的8000萬美元。
在90年代中期；其他公司正降低價格并試圖模仿戴爾的直接訂貨方式。例如，IBM公司設(shè)立了Ambra，一個直接銷售部門。但是，那些正在大宗銷售IBM計算機的零售商們卻不愿面對來自他們自己的供應者的競爭!因此IBM公司不能簡單地仿照戴爾公司的策略，因為這將與IBM公司的其他營銷方案相矛盾。
當計算機價格下跌時，戴爾卻看到一個利用在國際互聯(lián)網(wǎng)(Intemet)上的網(wǎng)址(www.dell.com)發(fā)展的有利機會。戴爾的網(wǎng)址很快使其直接銷售額增長到一天600萬美元——頭一年便達到大約10億美元!在建立其領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)之上，戴爾對網(wǎng)站進行升級，以吸引到那些希望得到諸如自動訂購確認服務(wù)等特色的公司購買者的大宗訂購。當然，銷售之后仍有必要讓這些苛刻的購買者感到高興。所以，對于Ford Motor公司這樣的大客戶，戴爾公司會出于客戶的方便安置其銷售代理，營銷的作用在幾年之間已改變了許多。