當(dāng)在組織變革的過程中發(fā)生人員的增加或免職時，人們需要知道原因?！罢衅柑魬?zhàn)”可能導(dǎo)致所有組織都難以實現(xiàn)理想的人員補(bǔ)充，這讓組織內(nèi)的人員變動成為必要的舉措。
總的來說，企業(yè)招聘管理挑戰(zhàn)包括一個一般挑戰(zhàn)——最佳人選，和五個其他更具體的挑戰(zhàn)：
- 波動的經(jīng)濟(jì)；
- 技能的變化；
- 忠誠與承諾；
- 外包；
- 員工的個人期望。
最佳人選
招聘的一般挑戰(zhàn)在于保證所聘用的人是最匹配企業(yè)文化、能融入整個團(tuán)隊的人。如果員工和組織之間不匹配，員工會換到一個更適合的環(huán)境中，不管是組織內(nèi)的，還是組織外的。這時候，尋找“最佳人選”將成為招聘中首要考慮的問題。在考慮誰是最佳人選時，想想下面的問題。
- 組織希望從員工身上獲得什么？
- 在你的組織中取得成功的大多數(shù)員工都有哪些個人品質(zhì)？
- 哪些個人品質(zhì)容易贏得尊重，哪些會使員工陷入孤立？
- 你如何描述你的組織文化？
- 你的組織的冒險程度如何？
下面的故事很好地說明了良好匹配的重要性。
夏洛特聘用了坎達(dá)絲，因為她聰明、擁有很好的學(xué)位，長得也很漂亮。但在這個有36個人的辦公室里，沒有人愿意和她打交道。三個月后，夏洛特離職了，瑪麗安接替了她。
私底下，瑪麗安和坎達(dá)絲相處融洽，也有一些共同愛好。但在工作中，瑪麗安發(fā)現(xiàn)其他員工一旦要和坎達(dá)絲一起工作，就會翻白眼，并且經(jīng)常問她：“你知道坎達(dá)絲剛才做了什么嗎？”瑪麗安和坎達(dá)絲就她的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行了坦誠的交流，發(fā)現(xiàn)了出現(xiàn)這種不匹配狀況的原因——剛畢業(yè)的大學(xué)生在從事第一份工作時會出現(xiàn)的常見問題。坎達(dá)絲把在行業(yè)協(xié)會里的文字編輯工作看成是跳板，她想要從事廣告或營銷領(lǐng)域的創(chuàng)造性工作。從技術(shù)層面講，她工作很出色，但她沒有和其他員工一樣融入公司文化，建立起對公司使命的熱情，這個問題沒辦法修復(fù)，最后坎達(dá)絲自愿離開了公司。
波動的經(jīng)濟(jì)
全球經(jīng)濟(jì)或一個國家的經(jīng)濟(jì)，總會周期性地上下波動，其中與個人最為相關(guān)的是行業(yè)的變動。即便周圍的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行業(yè)繁榮發(fā)展，你和競爭對手也能從一個共同的候選人才庫中找到新的雇員，此時的經(jīng)濟(jì)狀況有利于雇主；相反，競爭激烈的時候（哪有不激烈的時候）你和競爭對手激烈地爭奪人才資源，這時候的經(jīng)濟(jì)狀況對員工有利。
當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況對求職者有利時
- 求職者往往會在待遇、工作環(huán)境和工作時間上提出更多的要求。
- 求職者可能會心懷怨恨，使雇主一雇員關(guān)系受損。
- 求職者可能會離開——通常是找到更匹配他們的技能、薪酬期望和興趣的工作后，不加任何通知地離開。
- 雇主可能對雙方權(quán)利的變動感到不滿，而采取靜觀其變的態(tài)度。
- 雇主可能會抱怨員工薪酬待遇期望值的膨脹。
- 雇主有時感到被迫要用他們認(rèn)為并不太理想的員工來擔(dān)任某些職務(wù)。
當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況對雇主有利時
- 雇主在招聘時更有選擇性。
- 雇主往往不會熱情地回應(yīng)求職者提出的要求。
- 雇主更容易覺得提高期望值是合理的。
- 求職者更有可能選擇他們一向不會考慮的工作。
- 求職者可能接受低于預(yù)期的薪資。
- 求職者往往接受不合心意的聘用條件。
技能的變化
組織所要求的技能和現(xiàn)有員工所具備的技能的不一致，導(dǎo)致組織迫切需要招聘新員工。招聘具備所需技能的員工時存在的必然困難，在于如何評估求職者的實際能力。不管求職者的簡歷怎么寫，在判斷他是否為即將擔(dān)任的工作做好了準(zhǔn)備時，還是很容易犯錯的。很多分析家都指出了員工帶到工作中的能力與雇主需要的能力之間普遍存在著不對等，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將這種不對等稱為“人力資源供需失衡”。
忠誠與承諾
為組織尋找合適的替補(bǔ)人選所面臨的另一個挑戰(zhàn)，在于忠誠和承諾程度的高低。如果員工感到被欣賞且能從事有意義的工作，那員工就能一直維持對工作的忠誠。但是，當(dāng)工作不再有趣或出現(xiàn)更好的工作機(jī)會時，很少有員工會覺得自己有義務(wù)留下來。因此也就出現(xiàn)了所謂的“新忠誠”，我稱為當(dāng)下的承諾：只要還在那兒工作，就對雇主和工作保持忠誠——不管這個工作是持續(xù)幾個月，還是幾年。
忠誠是雙向的：如果雇主想要得到忠誠，就必須先付出忠誠。作為一名管理者，如果能將雇主和員工對彼此的期望聯(lián)系起來，你將能夠洞悉組織忠誠度方面所存在的問題。
談到忠誠，員工希望雇主：
- 關(guān)心他們的職業(yè)發(fā)展和保持工作一家庭平衡的需要。
- 給予支持和鼓勵。
- 支付公平公正的薪酬。
- 提供公平公正的工作制度。
雇主希望員工：
- 遵守競業(yè)禁止協(xié)議。
- 遵守公司政策和程序。
- 能夠留在公司長期工作。
- 向他人贊揚(yáng)公司。
外包
與經(jīng)濟(jì)波動以及尋找具有所需技能員工相關(guān)聯(lián)的一種趨勢就是外包，越來越多的公司將自己的工作外包給其他國家的人員。在不同的地方，外包有的帶來好運(yùn)，有的則破壞了機(jī)會。外包已經(jīng)導(dǎo)致美國很多工人被取代和失業(yè)，卻讓印度等國受益匪淺。美國勞工部和福里斯特( Forrester)研究公司一起發(fā)布了一項預(yù)測，海外的工作機(jī)會將大幅增加，從2005年的約58.8萬個增加到2015年的330多萬個；涉及的工作種類廣泛，包括管理、商業(yè)、計算機(jī)、建筑、生命科學(xué)、法律、藝術(shù)設(shè)計、銷售和辦公室工作。
印第安納波利斯哈德遜(Hudson)研究所經(jīng)濟(jì)競爭力中心的高級研究員和主任格雷厄姆-托夫特認(rèn)為，海外外包的增長主要是因為海外的教育狀況已經(jīng)提升，以及由于全球市場競爭日趨激烈，很多公司都面臨著壓低價格的壓力。
對很多組織來說，外包似乎是節(jié)約成本、利用時差和走進(jìn)顧客所在地的一個良方，但這一方法也有弊端。從對國家的影響來講，一些高薪的工作和技術(shù)性知識將流失到國外。在組織中，這很可能會對員工的生產(chǎn)力和士氣產(chǎn)生消極影響。
員工的個人期望
與人員變動的需求和挑戰(zhàn)相關(guān)的最后一個方面是員工的期望。我在此要描述的一些特征是概括性的，并不一定適用于所有人，這點(diǎn)需要注意。因為那些不符合這些特征的人，很可能會在你瀏覽這個清單時第一個跳入你的腦海。不過，下面的清單還是能為你提供一些指導(dǎo)，提醒你在考察現(xiàn)有直接下屬和雇用新人時要考慮的一些因素。
成熟一代的員工（1946年之前出生）期望這樣的工作場所：
- 有機(jī)會進(jìn)行社交活動；
- 政策、程序和業(yè)績預(yù)期是一致的、連貫的；
- 鼓勵標(biāo)準(zhǔn)化的職業(yè)道德；
- 展現(xiàn)出相互尊重；
- 擁有一個聚焦的公司愿景；
- 保持系統(tǒng)的經(jīng)營策略；·提供工作保障；
- 認(rèn)可和獎勵忠誠和承諾；
- 提出可預(yù)見的結(jié)果；
- 重視經(jīng)驗。
人們很容易認(rèn)為“所有這樣的人都已經(jīng)退休了”。他們中的很多人的確退休了，但他們并沒有完全脫離工作。例如，有些人通過他們在董事會的領(lǐng)導(dǎo)職位繼續(xù)影響著工作場所的動態(tài)，他們的期望仍舊影響著很多工作環(huán)境的特征。
嬰兒潮一代（1946~1964年出生）期望這樣的工作場所：
- 工作時間允許有彈性；
- 政策、程序和業(yè)績預(yù)期是一致的、連貫的；
- 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作;
- 鼓勵個人工作者發(fā)揮影響；
- 讓所有人都知曉企業(yè)要求的職業(yè)道德；
- 提供一個友善的、沒有對抗的環(huán)境；
- 公開表揚(yáng)員工的工作；
- 獎勵長時間工作的個人；
- 重視新想法。
同樣，新的管理人員可能會認(rèn)為這一代人的影響力正在減弱，因為他們已經(jīng)或?qū)⒁诵荨Ｊ聦嵣?，他們長壽的前景，以及繼續(xù)接受智力挑戰(zhàn)、創(chuàng)造成果的愿望，使得他們?nèi)匀粚ぷ鲌鏊l(fā)揮著重要影響。
X世代員工（1964~1982年出生）期望這樣的工作場所：
- 獲得領(lǐng)導(dǎo)的日常關(guān)心；
- 允許并鼓勵獨(dú)立性；
- 注重結(jié)果而不是任務(wù)；
- 不太重視政策；
- 提供最新的設(shè)備和技術(shù)；
- 支持和鼓勵工作與個人生活的平衡；
- 重視并樂意提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。
新世紀(jì)員工（1980年之后出生）期望這樣的工作場所：
- 提供最新的設(shè)備和技術(shù)；
- 有趣；
- 多樣化；
- 努力創(chuàng)造不同；
- 政策、程序和業(yè)績預(yù)期是一致的、連貫的；
- 被認(rèn)為是積極樂觀的；
- 鼓勵個人工作者創(chuàng)造影響。
在建立多世代的員工隊伍時，要考慮這些不同的價值觀相互交叉的方式，以及如何在實際工作環(huán)境中并存。例如，成熟一代、嬰兒潮一代以及新世紀(jì)的員工似乎都重視政策、程序和績效預(yù)期的一致施行。X世代的人以不注重政策而著稱，但你也可以看到，如果X世代的人覺得自己被區(qū)別對待或被政策傷害，他們也會改變想法。
同樣的，在同事方面，成熟一代的員工強(qiáng)調(diào)尊重，而嬰兒潮一代的人注重團(tuán)隊合作。但有了尊重，才會有成為一個牢靠隊友的能力；有了想成為一個好的隊友的愿望，也自然需要相互尊重。再把新世紀(jì)員工對有趣的追求和對多樣性的欣賞加入進(jìn)來，就很容易看出團(tuán)隊合作和尊重的基礎(chǔ)是什么。X世代對工作與生活的平衡的追求，再次反映了一種以尊重為核心的價值觀。