企業(yè)CEO如何在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮自己的效能？企業(yè)CEO首先就是商業(yè)模式的創(chuàng)造者，在企業(yè)內(nèi)，只有企業(yè)CEO能夠站在全局的角度去思考商業(yè)模式的問題。企業(yè)CEO發(fā)揮效能的方式就是設計一個新的商業(yè)模式來代替舊的商業(yè)模式。在這個過程中，能夠使用價值觀領導，變革管理是企業(yè)CEO發(fā)揮核心作用的最好的方式。
商業(yè)模式似乎跟CEO和企業(yè)的道德沒有什么關聯(lián)，實際上商業(yè)模式的設計最講究的就企業(yè)CEO的德。一個企業(yè)若是不注重顧客價值的創(chuàng)造，而是向內(nèi)壓榨員工，靠和員工爭利來獲取企業(yè)的生存，這當然是和企業(yè)CEO的道德相關的。而商業(yè)模式實際上決定了企業(yè)的員工在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置，員工的幸福和企業(yè)的贏利水平均系于企業(yè)領導者商業(yè)模式的設計。
為什么說商業(yè)模式一般都是老板也就是企業(yè)CEO創(chuàng)造的呢？因為企業(yè)在設計商業(yè)模式的時候，必須對行業(yè)的全局以及行業(yè)的變局有宏觀和微觀上的全面認識。而一般員工往往是局部的執(zhí)行者，而不是全局模式的設計者。
很多企業(yè)在面對困難的時候，總是想著從外面挖一兩個行業(yè)頂尖人才過來，然后帶領企業(yè)走出困局。在大多數(shù)情況之下，企業(yè)挖過來的人才不能發(fā)揮作用，原因是這些挖過來的人才本來是在一個系統(tǒng)里工作，但他們不是系統(tǒng)的設計者，所以他們還用局部的思維來改變企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，當然不行了。
企業(yè)CEO其實不僅是設計商業(yè)模式這么簡單，他還有更重要的事情就是為執(zhí)行商業(yè)模式找到自己的理論依據(jù)，然后團隊員工和自己一起堅持下去。
讓員工堅持下去的理由需要足夠強大，否則即使再好的方案，在執(zhí)行的過程中也會偏航。這就又回到了商業(yè)價值和道德層面，那些偉大的事業(yè)一定能夠創(chuàng)造出最大的商業(yè)價值。企業(yè)CEO創(chuàng)立了足夠強大的理論，在引導員工的過程中，讓它成為員工信仰的一部分，這需要向善和符合社會主流的道德觀。
凱路仕是中國大陸高端運動自行車品牌之一，和其他的自行車品牌不一樣，很多自行車品牌都在開發(fā)電動自行車，將電動自行車作為自己的主要贏利方向。而凱路仕則專注于運動型自行車品質制造，堅持將傳統(tǒng)的自行車產(chǎn)品做精做透。一流的產(chǎn)品品質是面對顧客的基礎，面對激烈競爭的市場環(huán)境，企業(yè)需要用一種新的定位，來確立凱路仕品牌與眾不同的贏利模式，這個模式就是將中國乃至世界各地的騎行愛好者組織起來，形成一個開放的騎行文化的社區(qū)。企業(yè)在服務于顧客的過程中，不斷地將新的騎行愛好者吸引過來，從而引領中國自行車運動的未來。凱路仕的價值主張正獲得越來越多的社會認同，自行車的騎行活動現(xiàn)在是商界精英和白領階層認同的最有范的運動之一。
凱路仕老總鄧永豪就是這個新商業(yè)模式的設計者，一開始，他走的就是創(chuàng)建國際品牌的道路，將自行車運動作為一種生活方式在推廣，在法國，凱路仕的產(chǎn)品一直就和世界頂級的高端自行車同臺銷售，在國際市場中，這樣的價值主張很受歡迎。在國內(nèi)市場，他們同樣將自己定位為騎行生活方式的引領者，而不僅是一個銷售自行車的企業(yè)，銷售自行車的企業(yè)比比皆是，但是圍繞產(chǎn)品定義一種生活，讓產(chǎn)品成為顧客生活方式的一部分，這就是一種創(chuàng)造。
鄧永豪說：“中國是自行車大國，但是我們在自行車領域，產(chǎn)品只是一個代步工具，而不是運動的工具，更不是一種生活方式的工具?！彼J為，凱路仕的模式是未來型的，因為人們活著總得需要一種打開精神世界的方式，凱路仕就要扮演這樣的一個角色，希望人們在騎行運動的過程中找到自我，找到一種自我證明的方式。
有了這樣的一套價值學說，凱路仕在做市場的時候，實際上也就不只是賣車了，而是建立關于騎行的俱樂部。企業(yè)致力于一種新的生活方式的構建。加入凱路仕的會員于是就成了業(yè)務宣傳員，企業(yè)實際上構建的是一個生活圈。健康的生活方式倡導其實既是一種商業(yè)的新形態(tài)，也是帶有公益性質的活動方式。人們在生活之余，能夠找到一種身心統(tǒng)一的歸屬性的組織，是一件非常有益的事情。人們在騎行的過程中，不僅鍛煉了自己，也能夠收獲友誼和積極向上的精神力量。
鄧永豪說：“我們追求商業(yè)價值，但是我們更加注重生活圈的營造，找到自己的商業(yè)模式，并且堅持下去，唯有如此，才能永續(xù)經(jīng)營。”
個人的生命是極為短暫的，只有變成有生命力的組織，才能永續(xù)經(jīng)營，生存下去。永續(xù)經(jīng)營，其實就是對商業(yè)價值的堅守，在經(jīng)營之路上會有無數(shù)的誘惑，企業(yè)需要抵制這種誘惑，堅定地按照正確的路徑走下去。
2008年國內(nèi)的奶粉業(yè)危機對中國奶業(yè)市場造成了相當大的沖擊，在國內(nèi)本土奶粉遭受誠信危機之際，貝因美卻是少數(shù)未卷入三聚氰胺旋渦的國內(nèi)著名品牌之一，由此近兩年市場占領率敏捷晉升。這得益于貝因美創(chuàng)始人謝宏的經(jīng)營理念在企業(yè)運營過程中得到了徹底的落實。
依據(jù)AC尼爾森的數(shù)據(jù)，2010年1~10月，公司嬰幼兒配方奶粉市場占領率達10.8%，排名上升至第三位，國產(chǎn)品牌中排名上升速度名列第一。公司是嬰幼兒營養(yǎng)米粉行業(yè)的領導企業(yè)，依據(jù)邁洛國際的研討數(shù)據(jù)，2008年，公司嬰幼兒營養(yǎng)米粉的市場占領率達21.57%，排名第二，國產(chǎn)品牌排名第一。
筆者也在收集并研究了數(shù)十萬字的貝因美的資料后，發(fā)現(xiàn)了貝因美發(fā)展的密碼。貝因關于1992年11月成立，目前總部位于杭州，業(yè)務方位主要涉及嬰幼兒產(chǎn)品及服務。貝因美的使命是通過持續(xù)研發(fā)、制造、經(jīng)營科學安全的孕嬰童產(chǎn)品，以及溫馨、專業(yè)、親切的母嬰服務，以愛的企業(yè)精神，幫助中國寶寶和全球兒童健康成長。
顧客價值在這個企業(yè)里不是說說而已，而是成為了公司的經(jīng)營哲學。2009年，已經(jīng)有17年歷史的貝因美銷售收入只有幾十億元，而這個時候，只有10年歷史的蒙牛集團銷售收入已經(jīng)達到了200億元的水平。企業(yè)發(fā)展得不是很快，那是因為快不是企業(yè)發(fā)展的目標，唯有客戶價值至上的發(fā)展才是有根基的發(fā)展。
當三聚氰胺污染奶粉事件震驚海內(nèi)外時，貝因美旗下的三家公司無一涉案。這是謝宏一開始就給自己確立的經(jīng)營原則上的“保險”：“絕不能讓商業(yè)利益?zhèn)Φ綄I(yè)，但專業(yè)也要體現(xiàn)商業(yè)價值。”自從創(chuàng)立貝因美以來，謝宏就深知食品安全茲事體大，一直是誠惶誠恐，如履薄冰，不能做就不做，絕不能唯利是圖，急功近利。謝宏認為，這一事件的發(fā)生，歸根結底是違背客觀規(guī)律，以火箭速度搞大躍進——超常規(guī)發(fā)展乳品行業(yè)帶來的惡果。這既違反自然規(guī)律，又違反價值規(guī)律，還違反產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，自然要遭到懲罰。在《我發(fā)誓：一定讓中國寶寶喝上國際品質的放心奶》中，他告誡食品產(chǎn)業(yè)投資商：“良心產(chǎn)業(yè)不是投機者的樂園！”謝宏和貝因美企業(yè)在做好產(chǎn)品質量的同時，在商業(yè)模式設計上開始突破固有的模式，在全國，貝因美建立了面向童嬰的生活館，為兒童成長提供全方位的服務，而不僅僅是一個米粉和奶粉的生產(chǎn)商。他帶領企業(yè)從單純賣產(chǎn)品到賣解決方案，建立相對封閉的渠道，保證了貝因美的利基市場的穩(wěn)定。就這樣十多年堅守下來，謝宏打造起一個國內(nèi)著名的嬰童產(chǎn)業(yè)王國。和其他的奶業(yè)企業(yè)相比，貝因美從顧客的需求出發(fā)，走了一條差異化的道路。企業(yè)避免了價格戰(zhàn)的烽火，向客戶提供了更多的服務。
“專注嬰童事業(yè)”是貝因美對專業(yè)化經(jīng)營理念的堅持和對把企業(yè)作為價值創(chuàng)造主體而升華為事業(yè)的信念表達。這是自己一生的事業(yè)，也是后來者一生的事業(yè)。謝宏說：“嬰童產(chǎn)業(yè)是一個偉大的事業(yè)、良心的行業(yè)，需要企業(yè)具有非常強烈的社會責任感和愛心，由此我認為要把責任感上升為使命感。因為我們的服務、我們的顧客、我們提供的產(chǎn)品，甚至理念確實意義重大，影響深遠。我們提出的‘成功人生，從小起步’ ‘國民素養(yǎng)，從小培養(yǎng)’的理念就是表達了我們的使命感。使命感才是企業(yè)長盛不衰的秘訣?！?/p>