不論是在工作還是下班以后都會發(fā)生很多事導(dǎo)致一個優(yōu)秀的雇員的個人生產(chǎn)率突然下降。當(dāng)這種戲劇化的情況發(fā)生時(事情的起因也許是很私人的)，主管也許希望在沒有別的干擾因素的情況下給這個雇員幾天時間以恢復(fù)狀態(tài)。但如果是花了很多時間卻沒有什么進展的話，那么主管就應(yīng)該試著去找出導(dǎo)致這件事的原因并立即采取一些措施使產(chǎn)量恢復(fù)到原來的水平。希望用時間來解決這個問題的想法只是一種一廂情愿的做法。讓我們來看一下伯尼的例子。
伯尼是一名家庭上門維修員，上個星期他的工作生產(chǎn)率遠遠低于他所能夠創(chuàng)造的產(chǎn)值。大多數(shù)他的同事在上星期收到的預(yù)約進行上門維修服務(wù)的電話有32個(平均勞動生產(chǎn)率為2 400美元)，但是伯尼平均僅收到了21個電話(平均勞動生產(chǎn)率為1 600美元)。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?是因為他接到的上門服務(wù)比較難而且需要耗費的時間比較長嗎?是因為他不夠能干所以才會花費比較多的時間嗎?在他現(xiàn)在的工作水準和他應(yīng)該能夠達到的水準之間的差距背后隱藏著什么不為人知的私人原因嗎?
伯尼的主管花了一些時間去查看伯尼之前的工作記錄，并發(fā)現(xiàn)伯尼的生產(chǎn)率其實一直處在平均水平之上，直到上個星期五他的生產(chǎn)率水平才突然下降到了他的正常水平的一半。伯尼的主管試著回憶起當(dāng)天發(fā)生的每一個可能導(dǎo)致這個結(jié)果的具體的事件。突然他記了起來，那天有一輛新的卡車分進了這個部門，并且這輛卡車被安排給弗蘭克使用。難道是伯尼對這件事感到很沮喪嗎?他迅速和伯尼就這件事進行了溝通，通過交流，這位主管證實了他的猜測。伯尼一直覺得他比弗蘭克資格老，他希望這輛新卡車能安排給自己使用。當(dāng)他沒有得到這輛卡車時，他簡直沮喪到了極點。事實上，這種沮喪的情緒甚至還讓他很認真地考慮過是否要辭職。經(jīng)過長時間的促膝談心，主管終于說服了伯尼，讓他認識到自己原先的假設(shè)是錯誤的，并且還認識到弗蘭克確實有資格得到那輛卡車。第二天伯尼的生產(chǎn)率開始有所回升。這名主管很成功地完成了一項緊急事件補救工作。他沒有選擇等待，而是主動向前，并在伯尼的生產(chǎn)率還沒有下降到損害到部門利益的時候(或者說伯尼還沒有辭職之前)就果斷地糾正了這種情況。
交流的失敗、誤解或個人主義受損的情況在每一個部門中都可能會發(fā)生．因此主管必須時時提高警惕，特別是對那些突然性的個人產(chǎn)值下降的情況。你不能總是等著去發(fā)現(xiàn)這個問題的出現(xiàn)是否和工作有關(guān)。
并非所有的生產(chǎn)率下降都是很突然很戲劇性的。有時候，緩慢的下降可能會在幾個星期或幾個月之后才會顯現(xiàn)出來。在這種情況下，主管也許沒辦法找出造成這種生產(chǎn)率差距加大的原因，而糾正工作也會變得更加困難。比如說為什么有人會對他的工作或者他的公司不再有興趣?當(dāng)一名員工暫時忽略了先前定下的目標(biāo)或者轉(zhuǎn)變了態(tài)度而造成誤會時你該怎么做?讓我們通過吉爾伯特的案例來分析一下這個問題。
在進入公司不到兩年的時間里，吉爾伯特就在他的部門里樹立了一個有高度責(zé)任心的形象。但是在過去的三個月里，他卻顯現(xiàn)出了引人注目的生產(chǎn)率差距。吉爾伯特慢慢地變得缺乏干勁，這反映在他工作效率的降低和逐漸變差的工作表現(xiàn)上。吉爾伯特的上級決定嘗試一些具有激發(fā)積極性的咨詢來看看問題究竟出在哪里。她把吉爾伯特叫到她的辦公室，開始了如下的對話。
“早上好，吉爾伯特。感謝你接受我的邀請來到我的辦公室。我們已經(jīng)有很長時間沒有好好談?wù)劻?。跟我說說，你現(xiàn)在情況怎么樣了?”
“嗯，我覺得還挺好的吧。我仍然對我的工作和公司抱有極大的熱情。我沒有聽到任何的怨言?！?/p>
“是的，我也覺得，你很有潛力。順便問一下，你有沒有想過五年之后你想在公司里做到怎樣的位置?你有沒有制定什么個人目標(biāo)?比如說你有沒有想過要準備作和我類似的工作?”
“一開始其實我是很賣力工作的，我曾決定要在三年內(nèi)成為一名主管。但是我猜我的目標(biāo)現(xiàn)在已經(jīng)很模糊了。我想，現(xiàn)實和最初樂觀的計劃之間還是有很大差別的?！?/p>
之后，吉爾伯特同他主管之間的對話持續(xù)了四十多分鐘。在此期間，他們自由交流對很多問題的看法，但是大部分的談話還是圍繞吉爾伯特的將來展開。最后吉爾伯特承認他已經(jīng)失去了對原來目標(biāo)的執(zhí)著，并且這正在影響他的工作。他表明他很高興能敞開地談這個問題。這四十分鐘花的非常值得，因為在接下去的幾天里吉爾伯特的個人產(chǎn)值已經(jīng)開始回升了，而且事實上，很快地他的生產(chǎn)率就超過了先前。在本年度結(jié)束之前，吉爾伯特已經(jīng)被提升為另一個部門的主管。這次徹底的討論作用很明顯，它重塑了吉爾伯特的目標(biāo)并重新增添了他對自己能實現(xiàn)這個目標(biāo)的自信心。
除了咨詢、探討之外，還有很多方法可以讓你幫助你的雇員保持干勁。首先，并且最重要的是，要不斷地實踐以下的這五項不可替代的基本原則：
- 給予員工清楚和完整的指示。
- 交流：讓你的員工知道他們的表現(xiàn)如何。
- 在適當(dāng)?shù)臅r候給予贊揚。
- 使員工們參與到?jīng)Q策中來。
- 保持著敞開的大門。
有時你可以通過給員工布置特別的任務(wù)，在可行的情況下輪流值班，或者給他們提供特別的學(xué)習(xí)機會等方法來提高員工們的干勁。作為一名主管，你做的每一件事都會對那些為你工作的人造成一定的影響。反過來，他們擁有的干勁的高低程度也將決定你部門的產(chǎn)值水平。