幾十年來一直有人在呼吁：“HR管理者應(yīng)該被列入企業(yè)高管層(甚至董事會(huì))，成為真正的商業(yè)伙伴。”這方面的好消息是，越來越多的企業(yè)意識(shí)到，應(yīng)該將HR管理者列入高管層，使之成為企業(yè)商業(yè)合作者。壞消息是，進(jìn)入公司高管層的HR管理者很少有很成功的，而更多的則是根本沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入高管層。那么我們不禁要問，那些出色的HR管理者們具有什么不同的特質(zhì)？答案是：出色的HR管理者不僅僅是商業(yè)伙伴；他們必須成為管理者們和員工們的顧問。他們中的很多人都是由于表現(xiàn)出卓越的商業(yè)才能而身居要職。那些失敗的大多是因?yàn)闆]能成為受到員工尊敬的顧問或?qū)煟⒁虼藷o法成為有效的商業(yè)伙伴。
出色的HR管理者會(huì)看到商業(yè)活動(dòng)中人們的關(guān)聯(lián)關(guān)系，及其對(duì)企業(yè)效益，資產(chǎn)平衡表以及現(xiàn)金流等的影響。
商業(yè)伙伴
作為成功的商業(yè)伙伴，HR管理者要能夠幫助管理層實(shí)現(xiàn)企業(yè)最佳運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)價(jià)值增值(產(chǎn)出減去成本)最大化。如今的HR管理者們關(guān)注更多的往往是成本，而不是產(chǎn)出。要成為有效的商業(yè)伙伴，HR管理者要能夠更合理的評(píng)價(jià)企業(yè)產(chǎn)出。在沒有見到收益增加的時(shí)候，對(duì)一項(xiàng)額外支出進(jìn)行評(píng)價(jià)是很困難的。這需要HR管理者能夠衡量三種杠桿行為(下文將描述)相關(guān)的措施可能對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生的影響，包括企業(yè)效益、資產(chǎn)平衡表以及現(xiàn)金流。成功的作為商業(yè)伙伴的HR管理者應(yīng)該了解的不僅是成本或支出，還應(yīng)該了解收入，因?yàn)槿绻麤]有收入，為什么要支出呢？
員工管理的難點(diǎn)在于在合適的時(shí)機(jī)將合適的人選安排在合適的崗位。這項(xiàng)工作的難度在以下三類強(qiáng)有力的管理操作發(fā)生時(shí)表現(xiàn)得更加明顯：(1)招聘／選聘；(2)培訓(xùn)／發(fā)展；(3)獎(jiǎng)勵(lì)／處罰。以上每一項(xiàng)都需要具有相關(guān)的HR技能，從而使得HR管理者成為有效的商業(yè)伙伴。做不好這三項(xiàng)工作不可能成為合格的公司高層管理者。
招聘／選聘
招聘和選聘工作的起點(diǎn)是HR管理者的參與，以界定哪些職位與企業(yè)的核心能力直接相關(guān)。首先界定這類職位的技能要求，之后HR管理者還應(yīng)該明確，為了找到這些職位合適的人選需要怎樣的內(nèi)部資源以及(如果需要的話)外部專家的支持。這一步驟有利于確保以最經(jīng)濟(jì)的方式建立適合的人才庫。
從上述人才庫中挑選最終錄用的對(duì)象，需要進(jìn)行一系列的綜合評(píng)價(jià)，取代以往由HR管理者和部門經(jīng)理們依據(jù)過去成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)制定評(píng)價(jià)維度和指標(biāo)的方式。這些標(biāo)準(zhǔn)涉及工作能力和價(jià)值觀兩部分，而培養(yǎng)工作能力被認(rèn)為比改變價(jià)值觀容易得多。這些指標(biāo)試圖對(duì)未來核心能力成果進(jìn)行預(yù)測，這種方法的有效性和可靠性還有待探究。
另外，這些測評(píng)工作必須得到認(rèn)真的指導(dǎo)，因?yàn)檫@是形成競爭力的基礎(chǔ)。完成這些特殊的程序之后，如果招聘程序采用外包方式，則應(yīng)開發(fā)更專業(yè)的HR測評(píng)程序，以考核招聘程序的效果。
出色的HR管理者們會(huì)確保企業(yè)總是招募到優(yōu)秀的人才。招募優(yōu)秀人才的最佳時(shí)機(jī)是有企業(yè)因經(jīng)濟(jì)衰退原因解體的時(shí)候。這項(xiàng)工作可能要通過獵頭等中介機(jī)構(gòu)完成。
培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展
高級(jí)HR管理者應(yīng)該主動(dòng)采取措施，確保企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)能夠?yàn)殛P(guān)鍵崗位培養(yǎng)和提高關(guān)鍵技能，使人才潛力得到充分發(fā)揮。那些針對(duì)核心技能的培訓(xùn)課程應(yīng)該被視為公司關(guān)鍵的知識(shí)資產(chǎn)并被加以保護(hù)。這些課程為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢。相對(duì)地，外部招聘的上述職位人員是經(jīng)過外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或其他公司進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)的。企業(yè)內(nèi)部需要對(duì)這些人員進(jìn)行必要的補(bǔ)充培訓(xùn)，使他們適應(yīng)企業(yè)文化特點(diǎn)以及其他方面的特別要求。培訓(xùn)的目的是讓員工更好地發(fā)揮他們的才能，在工作中發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性。高級(jí)HR管理者通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)體系設(shè)置為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值。
培訓(xùn)內(nèi)容包括工作技能技巧以及企業(yè)文化。企業(yè)文化培訓(xùn)需要通過體系的運(yùn)營說明工作完成的程序，以及企業(yè)員工處于什么地位。工作技能技巧培訓(xùn)的關(guān)注點(diǎn)是完成工作的技巧，包括做什么、何時(shí)做、誰來做等。文化培訓(xùn)是全過程的，而技能技巧培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)及時(shí)性。
培訓(xùn)主要關(guān)注的是目前的崗位職責(zé)，而職業(yè)發(fā)展則更關(guān)注未來的機(jī)會(huì)。HR管理者必須樹立這樣的觀念：員工應(yīng)該對(duì)自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃，雇主應(yīng)該為員工實(shí)現(xiàn)這一規(guī)劃提供指導(dǎo)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰
獎(jiǎng)懲體系通過獎(jiǎng)功罰過強(qiáng)調(diào)組織需要員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。正面激勵(lì)通過晉升機(jī)會(huì)和加薪體現(xiàn)。負(fù)面激勵(lì)包括不能升遷、降職、扣發(fā)獎(jiǎng)金甚至除名。
如今，勞動(dòng)力的激勵(lì)以及培訓(xùn)發(fā)展備受關(guān)注，獎(jiǎng)懲工作的實(shí)施越發(fā)困難了。企業(yè)自CEO到普通職員的報(bào)酬計(jì)劃已經(jīng)成了社會(huì)問題。SEC(聯(lián)邦證券交易委員會(huì))要求企業(yè)披露CEO的薪酬。而企業(yè)其他職位的獎(jiǎng)勵(lì)政策會(huì)由于人員流動(dòng)而使相關(guān)信息公開。懲罰體系信息也一樣。但是由于每個(gè)企業(yè)有不同的情況，一個(gè)企業(yè)的信息很少對(duì)另一個(gè)企業(yè)有價(jià)值，除非他們存在相同的訴求。很多HR管理者們會(huì)抄襲其他企業(yè)的薪酬模式，而忽略了適用性的考慮。
由于進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)需要有豐富的知識(shí)基礎(chǔ)，企業(yè)的HR管理者們?cè)诖_實(shí)具備相關(guān)能力之前，最好請(qǐng)薪酬設(shè)計(jì)專業(yè)人士協(xié)助完成涉及企業(yè)各個(gè)層面的薪酬方案，而不是閉門造車。但是要注意保護(hù)企業(yè)內(nèi)部信息安全。HR最高層管理者必須對(duì)支付體系有充分的認(rèn)識(shí)。否則他們將無法在對(duì)各崗位的價(jià)值評(píng)估中體現(xiàn)價(jià)值。最出色的HR管理者對(duì)薪酬體系(特別是管理人員的薪酬體系)有非常深入的認(rèn)識(shí)。
績效評(píng)估體系不僅要評(píng)價(jià)成績，還要明確存在的不足。對(duì)于沒有改進(jìn)的不佳績效的處置辦法是從取消加薪機(jī)會(huì)開始，直至辭退。在這兩個(gè)極端手段之間，HR管理者應(yīng)該努力幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人最佳業(yè)績。是否可以通過培訓(xùn)改善業(yè)績？或者為該員工調(diào)換主管人員(很多員工離職的原因是不喜歡他們的上司)？或者調(diào)換至不同崗位？只有在進(jìn)行了上述這些努力之后(而且是盡快完成)，如果該員工的績效還沒能達(dá)到基本要求，我們才應(yīng)該考慮辭退。即便如此，辭退的過程也應(yīng)該充分讓人信服。其他員工都會(huì)看到這個(gè)過程。
員工競爭
很多公司驕傲地宣稱：“員工是我們最有價(jià)值的資產(chǎn)?！钡?，公司并不擁有員工。員工把他們的技術(shù)租讓給雇主以此交換合適的條件。因此HR的主管要確保公司不僅承諾并且能夠踐行以下幾點(diǎn)：
- 每個(gè)人都有機(jī)會(huì)做到他／她所能夠做到的最好；
- 應(yīng)該有一個(gè)這樣的工作環(huán)境：每個(gè)人都受到尊重，包括快速地解決問題和抱怨；
- 為每位員工提供合理的膳宿；
- 在一種能夠促進(jìn)雙向交流的文化內(nèi)，全體職工能被及時(shí)告知可能影響他們工作的所有事件；
- 確保員工的健康和安全能夠得到保障；
- 根據(jù)成績進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)；
- 為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)來平衡工作和個(gè)人生活；
- 在工作時(shí)間，利用公司的基金(給員工)提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；
- 續(xù)聘優(yōu)秀的員工；
- 確保合理合法性是一切行為的前提。
做到以上幾點(diǎn)并不容易，尤其是在其中一條或幾條與商業(yè)活動(dòng)利益沖突時(shí)。換個(gè)角度說，如果很容易做到以上幾點(diǎn)，那么HR的功能也就形同虛設(shè)了。HR不能在任何時(shí)候都只是簡單的站在商業(yè)利益的立場。這個(gè)部門必須要為獨(dú)立的個(gè)體說話。當(dāng)“全體員工”(這個(gè)概念)成為一個(gè)沒有名字的集合體的代號(hào)時(shí)，我們必須記住它是由個(gè)體組成的。這樣做更易于盡早確立規(guī)則。
做一個(gè)優(yōu)秀的雇員并不意味著“不費(fèi)力”。所有個(gè)體必須清楚，為了得到公平和尊重，他們也必須盡其所能。公司會(huì)提供支持和工具以促進(jìn)這個(gè)結(jié)果，但是最終的結(jié)果則要依靠個(gè)人努力。不斷進(jìn)步，促進(jìn)其他人盡其所能，以正確的方式做正確的事——這些必須確保沒有脫離企業(yè)文化。這是招聘、選擇、培訓(xùn)和任用員工的篩選原則。
要想知道成為一個(gè)優(yōu)秀集體的重要性，我們要回答這個(gè)問題：雇員(或者別的什么稱呼)究竟有多重要？請(qǐng)說出一個(gè)不需要雇員或者有不快樂的雇員就獲得成功的組織。管理界的經(jīng)營領(lǐng)袖(例如埃德·勞勒爾)和商業(yè)研究(例如西爾斯的研究)已經(jīng)證實(shí)員工們?cè)诠纠锉辉鯓訉?duì)待，他們就會(huì)怎樣對(duì)待客戶。產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)專家認(rèn)為員工好像汽車組件一樣，是可以互換的，這是他們的一個(gè)基本想法。但是如果沒有努力工作的員工，公司必然不會(huì)成功。
因此，對(duì)于HR從業(yè)者來說，有一點(diǎn)是非常關(guān)鍵的，既要確保公司有一套包括員工培訓(xùn)在內(nèi)的運(yùn)作模式，還要讓這種模式滲透到組織內(nèi)部的行為模式里。積極的行為要予以獎(jiǎng)勵(lì)，不恰當(dāng)?shù)男袨橐枰蕴幜P。HR應(yīng)該是品行的典范，樹立誠實(shí)和正直的榜樣。有些人可能不愿意成為衛(wèi)道士，但是如果HR也不接受這個(gè)規(guī)則，它就不可能被執(zhí)行。一旦員工認(rèn)為他們可以相信從公司代表那里能夠得到恰當(dāng)?shù)膶?duì)待，公司和股東們就可以從中獲益。
成為受員工尊重的指導(dǎo)者
在組織機(jī)構(gòu)中達(dá)到了最高地位的HR管理者通常被認(rèn)為是已經(jīng)得到了這位置，但他們其實(shí)需要承擔(dān)極大的責(zé)任，即人盡其責(zé)。不幸的是，看上去某些人對(duì)保全他們職位的關(guān)注甚于對(duì)工作職責(zé)本身的關(guān)注。那些不能誠實(shí)的給出意見的人應(yīng)該從崗位上調(diào)離，因?yàn)樗麄儾粌H沒有創(chuàng)造價(jià)值，而且他們的唯唯諾諾還可能破壞它們。
此外，對(duì)于HR從業(yè)者來說，嚴(yán)守機(jī)密是非常重要的，既不散播從CEO那里得到的信息，也不要破壞公司平級(jí)之間以及下屬之間的相互信任，因此當(dāng)CEO應(yīng)該知道某些事的時(shí)候，就要用一些小伎倆。如果這些事情是可以匿名的，還不錯(cuò)；如果不是，那么最好不要談及這一消息的來源。
HR從業(yè)者對(duì)于一個(gè)新的CEO盡快熟悉工作是尤其有幫助的。這對(duì)于HR從業(yè)者來說也是非常重要的，因?yàn)樾碌腃EO也將決定這個(gè)人是否適合留在團(tuán)隊(duì)中。起初的1個(gè)月是非常重要的，第1個(gè)星期尤為關(guān)鍵。出色的HR從業(yè)者在新的CEO接管工作之前，就應(yīng)制定一個(gè)時(shí)間表和行動(dòng)計(jì)劃。那句老話“你永遠(yuǎn)都不會(huì)有第二次機(jī)會(huì)給人留下第一印象”，對(duì)于CEO和HR從業(yè)者來說都是非常重要的。
關(guān)于貪婪已經(jīng)著墨很多了，傲慢的CEO們覺得他們無須對(duì)任何人負(fù)責(zé)——無論是董事會(huì)、股東還是法律。一個(gè)陷入這種狀況的HR幾乎不可能有對(duì)其進(jìn)行改變的機(jī)會(huì)。但是這是否就意味著盲從甚至支持那些雖然沒有違法但是違反了職業(yè)道德的行為呢？當(dāng)然不！如果HR從業(yè)者不能改變CEO的觀念，那么他就只好另謀高就了。不幸的是，相比做正確的事，一些HR從業(yè)者更容易被豐厚的獎(jiǎng)金和股票優(yōu)先權(quán)所動(dòng)搖。
如果需要節(jié)約成本，首先要盯住高層。如果高層主管不僅想保留自己那份，而且想通過節(jié)約成本來得到紅利的話，那么想從全體員工那里獲得支持是困難的。全體員工絕不僅僅是“HR”，他們是獨(dú)立的個(gè)體。要裁員的時(shí)候切記這點(diǎn)。
幸運(yùn)的是，大多數(shù)CEO在尋找和評(píng)估他們所信任的人的意見的價(jià)值，這個(gè)人應(yīng)該有良好的判斷力和保持信心的能力。真正聰明的CEO在尋求這類人：他們相信誠信比默默的順從更為重要。資深的HR從業(yè)者應(yīng)該利用合理的機(jī)會(huì)使自己成為這種人。這樣，他才能獲得全體員工的擁護(hù)，而全體員工正是決定公司成功的主要因素。商業(yè)決策即將對(duì)他們產(chǎn)生怎樣的影響，會(huì)直接關(guān)系到公司成敗。HR從業(yè)者必須記住若想在工作中表現(xiàn)出色，必須受到組織內(nèi)所有人的尊重與信任，而不僅僅是業(yè)績突出。沒有誠信怎能獲取信任？主管必須在任何時(shí)候都是開明、誠實(shí)、守信的。認(rèn)為員工們?cè)谒麄儧]有感到被認(rèn)可時(shí)還能盡力工作，這種想法是很荒謬可笑的。正確對(duì)待員工，他們就會(huì)正確對(duì)待公司。擁護(hù)CEO而不是支持全體員工可能貌似是個(gè)好主意，但是一個(gè)出賣員工的HR從業(yè)者應(yīng)當(dāng)離職，因?yàn)槿w員工將會(huì)知道他們?nèi)鄙僖粋€(gè)支持者，從而他們的低能效將嚴(yán)重影響到企業(yè)效益。
結(jié)論
很多年來從事HR的人們都在追求，他們應(yīng)當(dāng)作為商業(yè)合伙人在公司的高管層擁有一席之地。而且，令人奇怪的是，很多公司認(rèn)為這個(gè)要求是合理的。但是很少有公司準(zhǔn)備合理地接受這種訴求。公司關(guān)注的焦點(diǎn)始終是業(yè)務(wù)而不是變革。與減少不創(chuàng)造價(jià)值的工作相比，他們更樂于召開會(huì)議、制定計(jì)劃以便更精通于這些工作。
除非每個(gè)HR都有機(jī)會(huì)去理解作為一個(gè)成功的商業(yè)合伙人和優(yōu)秀的雇員所應(yīng)該具有的素質(zhì)，否則他們永遠(yuǎn)只能被視為“永遠(yuǎn)達(dá)不到目標(biāo)的人”。提供服務(wù)的人應(yīng)該自問，他們是否已為那些有興趣學(xué)習(xí)以便使自己成為出色的HR專業(yè)人士的人制定了合理的計(jì)劃，而不是僅僅專注于那些無價(jià)值的商務(wù)工作。
是否還記得丁尼生男爵說過的：“要努力進(jìn)取、探索、發(fā)現(xiàn)，而不是屈從”？成為一個(gè)出色的HR管理者并不容易，但是這對(duì)于全體員工乃至對(duì)于整個(gè)公司來說，是非常重要的。做好這點(diǎn)無論對(duì)于企業(yè)或者個(gè)人來說，都是值得的。