很多經(jīng)理人都請(qǐng)我就銷售團(tuán)隊(duì)管理的最佳做法提些參考建議，以供其觀察和復(fù)制。事實(shí)上，在我見過的所有公司中，答案均存在于公司自身。
我一直因公司內(nèi)部花樣繁多的做法而暗自吃驚。想想看：如果你將過去一年里銷售團(tuán)隊(duì)的所作所為悉數(shù)拍攝下來，認(rèn)真剪輯，播放精彩部分，我敢保證，剪輯出來的片段絕對(duì)是非常搶眼、堪稱世界一流的表演。
然而，問題出在電影剪輯室身上。公司做法參差不齊的證據(jù)就是在這里浮出水面的。不過這也是件好事，因?yàn)樗屇憧吹搅耍绻隳茏屨麄€(gè)銷售團(tuán)隊(duì)向公司內(nèi)部最佳做法看齊，你可收獲多大的利潤。
銷售團(tuán)隊(duì)總體業(yè)績是公司最佳做法、普遍做法、存在問題的做法的加權(quán)平均值。改善公司賬本赤字最快、最簡易的做法就是，令所有員工向公司最佳做法看齊。對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)而言，這一利潤杠桿尤具威力。
大部分經(jīng)理人理所當(dāng)然地認(rèn)為，公司擁有一流員工、二流員工和三流員工，這在銷售團(tuán)隊(duì)中尤為如此，公司的總體業(yè)績也體現(xiàn)了這一難以避免的現(xiàn)實(shí)。但據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來看，這一假設(shè)往往都是錯(cuò)的。
這一觀點(diǎn)的缺陷就在于一個(gè)默認(rèn)假設(shè)：我們無法對(duì)銷售流程，或者說任何一個(gè)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行分析、總結(jié)、培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而讓一個(gè)能力平平的員工亦能有持久卓越的表現(xiàn)。事實(shí)上，這有什么不可能的呢?
生產(chǎn)線上的最佳做法
我想起了幾年前拜訪一家大型制造公司時(shí)的情景。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)商們正紛紛從象征大眾生產(chǎn)的長期生產(chǎn)向快速反應(yīng)的短期生產(chǎn)過渡。從長期生產(chǎn)向短期生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變存在一個(gè)難題：它要求非?？焖俚馗淖兩a(chǎn)線。
舉個(gè)例子，一家進(jìn)行大批量生產(chǎn)的爐具生產(chǎn)商可能每3個(gè)月就要生產(chǎn)某種鍋爐模型，并且每隔一段時(shí)間就不得不改變生產(chǎn)線。然而，如果這家生產(chǎn)商采用快速反應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)，它每天可生產(chǎn)不同的產(chǎn)品組合。就后者而言，公司的成功取決于如何非常迅速地改變產(chǎn)品生產(chǎn)線。
為解決這一問題，該生產(chǎn)商發(fā)明了一種簡易且具獨(dú)創(chuàng)性的做法。生產(chǎn)商的一個(gè)團(tuán)隊(duì)拍攝下了產(chǎn)品生產(chǎn)線的改變過程。整個(gè)工作組就像是足球教練觀看比賽錄像一般，一起分析視頻，發(fā)現(xiàn)有待改進(jìn)之處。
信息明確之后，工廠工人制定了新的程序。他們亦想出方法，總結(jié)、培訓(xùn)新的生產(chǎn)方法，并采取措施監(jiān)測執(zhí)行。改變生產(chǎn)線的次數(shù)大大減少。
醫(yī)療行業(yè)的最佳做法
醫(yī)療行業(yè)有一項(xiàng)指導(dǎo)原則，名為“護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)”。如果你在手術(shù)前與醫(yī)生見面，他會(huì)描述你接下來要經(jīng)歷的程序。醫(yī)生很可能會(huì)這樣說，“如果我看到A，我就會(huì)做B；如果我看到C，我就會(huì)做D”。
在交談中，醫(yī)生描述了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的最佳護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的制定基于嚴(yán)格的研究和精心分析的經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)從業(yè)人士均可獲得并遵守這些標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)代表了業(yè)內(nèi)對(duì)最佳護(hù)理的共同理解。業(yè)內(nèi)頂尖的研究人員和從業(yè)人員始終在努力改善護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)，但萬萬不可將這一過程誤認(rèn)為是“臨時(shí)拼湊”。
護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)具有極其強(qiáng)大的威力。它可令參與者系統(tǒng)性分析、確立最佳做法，并確保所有從業(yè)人員盡可能嚴(yán)格地遵守這些標(biāo)準(zhǔn)。最棒的外科醫(yī)生往往是最有能力的從業(yè)人員，不過護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)體系可確保其他外科醫(yī)生發(fā)揮其最大潛力。它亦為頂尖專家不斷改善最佳做法標(biāo)準(zhǔn)和迅速推廣成果創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。
經(jīng)理人可應(yīng)用這一流程，大幅改進(jìn)自身業(yè)務(wù)。
銷售業(yè)務(wù)中有可能建立最佳做法標(biāo)準(zhǔn)嗎?
有人可能會(huì)辯解稱，銷售流程具有內(nèi)在特殊性：每個(gè)客戶不盡相同，銷售人員個(gè)性鮮明，事實(shí)上，令流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是不可能的事情。
從我的經(jīng)驗(yàn)來看，這種看法會(huì)起反作用，實(shí)屬謬論。
舉個(gè)例子，針對(duì)一家理應(yīng)成為大客戶的公司進(jìn)行初步滲透，這是業(yè)務(wù)最需要也是最難的流程之一。很多銷售人員，尤其是缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，往往會(huì)選擇逃避滲透具有較大潛力且滲透度低的客戶。銷售人員可能覺得，這些客戶已經(jīng)與競爭對(duì)手建立了牢固的關(guān)系，甚至由于過去某一件小事，態(tài)度十分不友好。不過，搞定潛力大、滲透度低的客戶幾乎都能令銷售人員的付出獲得最大的回報(bào)。
我曾有機(jī)會(huì)在幾家公司中調(diào)查這一問題，結(jié)果驚人地相似。在每一家公司中，當(dāng)我逐一單獨(dú)采訪業(yè)績最好的銷售人員時(shí)，他們對(duì)客戶滲透流程的看法非常有條理，并且極其相似。每一次會(huì)談，每一個(gè)月，他們始終清楚接下來的接觸和活動(dòng)——他們知道自己在每一個(gè)點(diǎn)上的預(yù)期目標(biāo)；他們明白面對(duì)不同的客戶時(shí)，滲透流程會(huì)存在些許差異；他們知道如何應(yīng)對(duì)這些差異。很快我就發(fā)現(xiàn)，在每一家公司中，一流員工們向來“英雄所見略同”。
然而，二流和三流員工的看法則不盡相同，想法甚至南轅北轍。他們對(duì)流程的看法存在巨大差異，要么過于樂觀，要么過于悲觀。過于樂觀的銷售人員很快就會(huì)因滲透流程看似緩慢的初級(jí)階段而泄氣，而過于悲觀的銷售人員則干脆避開整個(gè)流程。事實(shí)上，高績效銷售人員甚至能告訴你，在哪一個(gè)點(diǎn)上，二流和三流銷售人員會(huì)放棄有待爭取的客戶，重新關(guān)注不具挑戰(zhàn)性的客戶。
將商業(yè)領(lǐng)域的客戶滲透流程與醫(yī)藥行業(yè)的護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)作個(gè)對(duì)比，在護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)中，每個(gè)人都清楚要做的事和預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。
以我的經(jīng)驗(yàn)來看，公司中的高績效銷售人員，即一流員工，獨(dú)自發(fā)現(xiàn)了一套最佳做法標(biāo)準(zhǔn)，并且，一流銷售人員各自得出的標(biāo)準(zhǔn)總是驚人地相似。他們不斷精煉這些標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)銷售過程中難以避免的客戶間存在的一些差異。一般來說，這些標(biāo)準(zhǔn)并未經(jīng)過系統(tǒng)性匯總，不過，一流員工在工作中卻都會(huì)這樣做。
與這些一流銷售人員講話就好像是在和一位醫(yī)生講話：“如果我看到A，我就會(huì)做B；如果我看到C，我就會(huì)做D?！辈贿^，相似之處僅止于此。
一般來說，銷售團(tuán)隊(duì)的二流、三流銷售人員缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力，不能親自發(fā)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)。銷售方面的培訓(xùn)往往過于寬泛，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)客戶需求等能力，而不是幫助公司的銷售人員掌握至關(guān)重要的公司專有的最佳做法程序。
銷售經(jīng)理往往會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤——激勵(lì)銷售人員改善業(yè)績，或者指導(dǎo)部分流程，而非培訓(xùn)、演練至關(guān)重要的公司專有的最佳標(biāo)準(zhǔn)。缺乏系統(tǒng)化的最佳做法標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)知和流程培訓(xùn)只會(huì)令銷售業(yè)績存在巨大差異，這一現(xiàn)象在當(dāng)今眾多公司中已屢見不鮮。