既然董事會(huì)對(duì)于組織的生存和績(jī)效負(fù)有終極責(zé)任，那么，如何確保董事會(huì)能夠知道組織中正在發(fā)生的事情呢?答案是，當(dāng)然董事會(huì)不可能知道所有時(shí)間內(nèi)正在發(fā)生的一切事情，董事會(huì)也不應(yīng)該試圖這樣去做。另一方面，董事會(huì)必須在很大程度上相信公司的政策正在被執(zhí)行，公司的目標(biāo)和預(yù)算也正在實(shí)現(xiàn)，公司的聲譽(yù)和資產(chǎn)沒(méi)有受到損害，當(dāng)初制定計(jì)劃的前提假設(shè)仍然是有效的。
在檢查公司績(jī)效時(shí)，一些董事會(huì)成員很容易轉(zhuǎn)移到管理者的模式并且詳細(xì)討論那些曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的事情、可能發(fā)生的事情以及接下來(lái)如何改變。對(duì)于同時(shí)承擔(dān)管理角色的執(zhí)行董事而言，在另外的時(shí)間和場(chǎng)合與首席執(zhí)行官或管理董事進(jìn)行共同探討時(shí)，這樣行事是正確和恰當(dāng)?shù)?。此處，董事?huì)主要關(guān)注的問(wèn)題是，公司的事務(wù)正在以它們應(yīng)有的方式被處理并且結(jié)果盡可能的如期望的那樣——如果情況不是這樣，應(yīng)該采取什么措施使其步入正軌以及結(jié)果可能是什么樣的。只有當(dāng)可能的結(jié)果危及到公司的聲譽(yù)或者安全，或者需要重新評(píng)估以前采取的戰(zhàn)略決策的時(shí)候，董事長(zhǎng)才可能需要做出判斷，并且由董事會(huì)對(duì)此做出進(jìn)一步的適當(dāng)考慮。
在董事會(huì)會(huì)議上使董事會(huì)關(guān)注于指導(dǎo)組織方面，那些同時(shí)擔(dān)任公司首席執(zhí)行官或管理董事的董事長(zhǎng)(包括稱之為“執(zhí)行主席”的人)經(jīng)常面臨著特殊的困難。當(dāng)所有董事都是執(zhí)行董事時(shí)更是如此。因?yàn)閳?zhí)行董事在履行其管理角色時(shí)花費(fèi)了大量的時(shí)間與董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官或管理董事在一起，對(duì)于他們而言很容易在還沒(méi)有意識(shí)到的情況下就轉(zhuǎn)變了角色。執(zhí)行董事也會(huì)將董事會(huì)事務(wù)和管理事務(wù)混合的實(shí)踐視為正常。
如果你對(duì)這兩種角色都負(fù)有責(zé)任，一定要特別注意區(qū)分它們并且明確你正在承擔(dān)的是什么角色，尤其是在董事會(huì)會(huì)議期間。當(dāng)處理議事日程上監(jiān)督管理者的事項(xiàng)時(shí)，你是在履行執(zhí)行職責(zé)，要確保任何后續(xù)的行動(dòng)不進(jìn)入董事會(huì)會(huì)議，對(duì)這些事項(xiàng)的處理實(shí)際上是在承擔(dān)執(zhí)行者的角色。
董事會(huì)有效地監(jiān)督企業(yè)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的事情，它涵蓋很多方面并且又有很多潛在的細(xì)目。然而，董事會(huì)不被過(guò)多的細(xì)節(jié)所累是非常重要的，與此同時(shí)要確信公司在正常的軌道上運(yùn)行并處于謹(jǐn)慎的控制之中。盡管有一系列潛在的細(xì)節(jié)性的事務(wù)需要考慮，董事會(huì)也要對(duì)全局有所關(guān)注。我將此比喻為“見林見樹(Seeing the wood through the trees)”。你如何幫助你所在的董事會(huì)達(dá)到這一平衡?一個(gè)關(guān)鍵所在就是確保監(jiān)督過(guò)程的有效，不要讓董事會(huì)在過(guò)于細(xì)節(jié)的問(wèn)題上花費(fèi)太多時(shí)間。為了做到這一點(diǎn)，董事會(huì)確立合適的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是很重要的，并且要注重對(duì)管理層控制的質(zhì)量。