很多領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)在專業(yè)的位置上，但是卻是一個外行，他們把握不住自己事業(yè)的本質(zhì)，將自己的精力放在人際之術(shù)上，當然，作為組織的管理者，有必要懂得人際中的一些謀略，但是這不是CEO的行為。企業(yè)CEO之所以成為CEO，他一定會有自己的事業(yè)，并且會有自己的事業(yè)方法論。
事業(yè)方法論有什么用？
事業(yè)方法論是優(yōu)秀企業(yè)CEO“無中生有”的力量。這就是CEO的“道”。即使在做簡單的事情，他也會尋找其中本源。下圍棋會有圍棋的道，喝茶會有茶道，做任何事情的時候，都需要背后的理論支撐，否則事業(yè)做起來就會顯得無趣。
“無中生有”的商業(yè)之道具有指導(dǎo)員工思考的力量，CEO是善于做全局思考的人，他總是注意和企業(yè)事業(yè)相關(guān)的每一個方面。他們往往是商業(yè)模式的設(shè)計者，能夠站在趨勢的前面。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)總想著在管理上尋求突破，而企業(yè)CEO總想重新設(shè)計商業(yè)模式，重新設(shè)定一種獨特的賺錢方式。
臺灣著名的領(lǐng)導(dǎo)者雜志《遠見》說：“創(chuàng)業(yè)家最大的本領(lǐng)，就在于無中生有?！边@也就說明了那些企業(yè)CEO順應(yīng)宏觀趨勢做了前瞻性的思考。企業(yè)CEO須是一個從宏觀角度思考問題的人，也可以稱之為全局思考者、直覺型人、愿景型人等。CEO有能力運籌帷幄、分析趨勢、從長遠的角度看待問題，這是他們與生俱來的能力，也是后天不斷努力自我訓(xùn)練的結(jié)果。
根據(jù)美國人類思維研究學(xué)者羅萬·貝恩教授的說法，人類中約有25%的人是全局思考者，其他的75%都是“局部思考者”，喜歡花費時間來琢磨生活中的細節(jié)，并且對“全局思考者”感到完全不能理解。在相關(guān)的人格測試中，全局思考者被歸為“直覺傾向者”一類，嚴重依賴推測，而局部思考者被歸為“感受傾向者”。羅萬·貝恩教授說：“直覺傾向者的一個根本特征就是會概括性地思考問題，而感受傾向者的根本特征是專注于細節(jié)?！?/p>
“無中生有”是一個過程，將企業(yè)從一個構(gòu)思變成一個成功的企業(yè)需要長期卓越的經(jīng)營實踐。全局思考者擅長冒險行動以及引導(dǎo)他人進行創(chuàng)新，局部思考者的長處在于將構(gòu)想變成現(xiàn)實。局部思考者們保衛(wèi)了我們的安全、生產(chǎn)了我們的食品、建造了我們的房屋，并且確保了電腦、電視以及其他日常必需品正常運轉(zhuǎn)。所以企業(yè)執(zhí)行層面的人才必不可少，CEO只有和執(zhí)行者在一起才能夠產(chǎn)生價值。
事實上，企業(yè)不會自然而然地成功，尤其是在今天全球一體化的超級競爭的市場現(xiàn)實之下。人們近年來一直在爭論，細節(jié)決定成敗還是戰(zhàn)略決定成敗，筆者認為只有戰(zhàn)略正確，其后的執(zhí)行和實踐才有最大的商業(yè)價值；細節(jié)當然很重要，但是戰(zhàn)略和細節(jié)如何通過管理流程實現(xiàn)銜接，這就是考驗企業(yè)CEO的智慧的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在做事方法論的基礎(chǔ)上，企業(yè)CEO要著手搭建企業(yè)整體管理的全局觀。也只有具備了這種涵括企業(yè)整個系統(tǒng)的全局觀，才是組織認識能力的完整體現(xiàn)。
管理大師彼得·德魯克舉“三個石匠”的例子，說明哪一種人是真正的CEO人才。三個石匠被問到他們所作何事？第一個石匠回答說：“我正在為了工資賺錢?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我正在做全國最好的琢石工作?！钡谌齻€石匠眼中充滿理想的光芒，說：“我正在建造一座偉大的教堂?！边@三個石匠看問題的方式?jīng)Q定了他們視野的不同，這種不同在一定的時間內(nèi)，會將CEO和執(zhí)行者區(qū)分開來。只有從全局思考的人才能成為領(lǐng)導(dǎo)者。
羅萬·貝恩教授說：“全局思考者很可能瘋言瘋語，具有令人瞠目結(jié)舌的創(chuàng)造力。這種創(chuàng)造力是很有價值的，但是他們也可能顯得很奇怪?！?/p>
很多企業(yè)在遇到問題的時候，總想挖一個人才來解決企業(yè)的問題，問題是企業(yè)一般很難將企業(yè)CEO挖過來，因為很多人才均是執(zhí)行者，他們不是“無中生有”的CEO。他們不能帶領(lǐng)企業(yè)走出新路的原因在于執(zhí)行的過程里需要不停地就細節(jié)問題進行決策，當事人無法完全站在領(lǐng)導(dǎo)人的高度來系統(tǒng)思考。