不良領(lǐng)導(dǎo)是指個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到不正當(dāng)目的而構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，管理無能則是指個(gè)人沒有能力構(gòu)建團(tuán)隊(duì)或通過他人取得成果。換言之，管理無能是指領(lǐng)導(dǎo)者在培養(yǎng)忠誠的追隨者或取得成效上存在困難。研究表明，無能管理者的數(shù)量可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有能力管理者的數(shù)量；管理無能的基率(base rate of managerial incompetence)在50%～75%之間。你可能認(rèn)為，管理無能的基率不可能這么高，如果有這么高比例的無能領(lǐng)導(dǎo)者，很多國家、企業(yè)、政府、其他非營利組織或志愿者組織會(huì)運(yùn)作失敗。但請考慮以下的事實(shí)。
- 大多數(shù)國家受到某種獨(dú)裁統(tǒng)治。這些國家的領(lǐng)導(dǎo)者的確有少數(shù)追隨者，但大多數(shù)人對于誰領(lǐng)導(dǎo)他們無法提出意見。
- 很多民主國家的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為缺乏構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和取得成果的能力。
- 在2008年的前9個(gè)月，有1 132名CEO離職，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于2002~2004年每年約700名CEO離職的水平。在其后的3年間，《財(cái)富》500強(qiáng)公司中，有50%的CEO因績效不佳而遭到解聘。全球范圍內(nèi)對商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的信心降至過去10年的最低值。
- 在員工滿意度調(diào)查中，超過75%的受訪者表示，他們工作中壓力最大的部分來自于他們的直接上司。這一研究結(jié)論適用于多個(gè)國家和行業(yè)。
- 《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的一項(xiàng)研究報(bào)告表示，僅有30%的企業(yè)具有“健康和值得尊重的”
工作氛圍。大部分組織中的工作氛圍是功能不良的、不健康的。 - 美國郵政局的800 000名員工，針對其上司提交了150 000份抱怨申訴。
- 研究表明，有50%—90%的新辦企業(yè)會(huì)在5年內(nèi)倒閉。這一研究發(fā)現(xiàn)似乎適用于各種類型的企業(yè)和國家。大多數(shù)企業(yè)失敗可以歸結(jié)為管理無能。
- 應(yīng)對2010年墨西哥灣環(huán)境災(zāi)難負(fù)責(zé)的能源企業(yè)英國石油公司，自2005年以來，因安全和環(huán)境違規(guī)而受到760次警告，并支付了3.73億美元的罰款。而大多數(shù)企業(yè)重大事故（如印度博帕爾的化學(xué)品泄漏、埃克森石油的瓦爾迪茲災(zāi)難或者得克薩斯城的煉油廠爆炸事故）的根源，也都可以追溯到拙劣的管理失察或管理成本削減的措施上來。
研究表明，67%的IT項(xiàng)目要么未能達(dá)到預(yù)先承諾的功能要求，要么未能及時(shí)交付，要么
沒能有效控制預(yù)算。這一IT項(xiàng)目的失敗率在過去10年間未有明顯改善，并且，美國的企業(yè)目前每年花費(fèi)大約550億美元用于作用范圍和執(zhí)行均不令人滿意的IT項(xiàng)目。 - 超過70%的并購活動(dòng)都未能產(chǎn)生盈利和協(xié)同能力上的預(yù)期改善。相關(guān)例證可能包括ATT
并購NCR，或者戴姆勒與克萊斯勒之間聲名狼藉的合并。 - 大多數(shù)大規(guī)模的組織變革活動(dòng)都未能達(dá)到其預(yù)期的成果。
這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可能令人失望，但這些例子可能與大多數(shù)讀者的生活圈子關(guān)系不大。所以，我們有必要使管理無能的概念與個(gè)人生活聯(lián)系得更緊密。一個(gè)確定領(lǐng)導(dǎo)崗位上的管理無能水平的簡單方法是完成高迪博士測試(Dr. Gordy Test)。要做這個(gè)測試，請先計(jì)算過去曾領(lǐng)導(dǎo)過你的領(lǐng)導(dǎo)者的總?cè)藬?shù)。這一總數(shù)應(yīng)當(dāng)包括過去的上司、體育教練、球隊(duì)隊(duì)長、合唱隊(duì)指揮、夏令營主管，等等。換句話說，它應(yīng)該包括你曾作為正式追隨者的所有情況。一旦你算出了總數(shù)，接著應(yīng)該數(shù)一下，在這些人中有多少你仍樂于為之比賽、演唱或工作。如果再給你一次機(jī)會(huì)，其中有多少人你仍愿意成為他們的追隨者？現(xiàn)在計(jì)算高能力領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者群體中所占的比例。當(dāng)醫(yī)療保健、教育、商業(yè)、軍隊(duì)和社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者被問及同一問題時(shí)，大多數(shù)人只需要一只手就能數(shù)清愿意再次為之工作的領(lǐng)導(dǎo)者。這一比例雖然在不同人中相差很大，但位于25%—40%之間。這就意味著，大部分人不愿再為他們以往的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者工作。
我們相信，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人們獲得報(bào)酬就是為了取得成果，而他們通過構(gòu)建團(tuán)隊(duì)來取得成果。高能力的管理者(competent managers)擅長構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和通過他人取得成果。盡管他們是大多數(shù)人所景仰的那類領(lǐng)導(dǎo)者，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人通常被劃到其他三個(gè)類型中。只重結(jié)果的管理者( results only managers)擅長取得成果（如財(cái)務(wù)目標(biāo)或贏球紀(jì)錄），但他們對待追隨者的方式往往很糟糕，其成果往往也是短時(shí)期的。但是，有些只重結(jié)果的管理者在扭轉(zhuǎn)頹敗的企業(yè)局面時(shí)，也是相當(dāng)有效的。由于這些管理者對員工并不關(guān)心，他們能做出必需的艱難決策，而且，他們中的有些人非常擅長扭轉(zhuǎn)局面，其整個(gè)職業(yè)生涯都在從一家陷入困局的公司跳到另一家。其他一些只重成果的管理者則善于包裝自己的成功形象，推出各種促銷活動(dòng)來吸引多方關(guān)注，但卻可能真正取得成功。上級(jí)人員被其言過其實(shí)的宣傳所迷惑，就會(huì)在其活動(dòng)效果不佳、缺乏團(tuán)隊(duì)構(gòu)建技能的后果顯現(xiàn)之前，提拔這些只重成果的管理者。并且，只重結(jié)果的管理者也有令人印象深刻的工作成績紀(jì)錄，這使他們很有可能被其他組織作為人才挖走。
拉拉隊(duì)長(cheerleader)是指那些身居領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人，他們重視以人為本，與每個(gè)人保持良好關(guān)系。由于他們使工作場所溫暖、充滿樂趣，大多數(shù)人喜歡為拉拉隊(duì)長工作。問題是，拉拉隊(duì)長花費(fèi)很多時(shí)間保持工作場所的愉悅，卻忘記了自己為何被安排在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，那就是取得成果。他們也很難做出可能對追隨者關(guān)系產(chǎn)生不利影響的事，包括處理沖突或正視績效問題。但由于他們盡職盡責(zé)、對上司大加贊美、從來不制造糾紛并且廣受追隨者的愛戴，拉拉隊(duì)長往往會(huì)被提拔到組織的高層管理崗位。
徒有虛名的管理者(in name only managers)在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和取得成果方面，都存在困難。雖然他們未必在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、取得成果方面表現(xiàn)得太過失敗，但他們本來是可以做得更好的。很多時(shí)候，徒有虛名的管理者處于領(lǐng)導(dǎo)崗位，其所做所為僅足以保證其置身麻煩之外，并避免受到關(guān)注。徒有虛名的管理者最不想要的就是他人的注意，因?yàn)檫@會(huì)提高上級(jí)對他們的績效期望。因此，當(dāng)高績效的追隨者發(fā)現(xiàn)自己在為一名徒有虛名的管理者工作時(shí)，會(huì)覺得非常沮喪并離開組織。
存在很多種徒有虛名的管理者。有些徒有虛名的管理者很難構(gòu)建團(tuán)隊(duì)并取得成果，是因?yàn)樗麄冊谥橇腿穗H技巧方面存在不足。如果你完全不知道如何與他人相處，并總是做出拙劣的業(yè)務(wù)決策，就很難構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和取得成果。有些徒有虛名的管理者雖然期望獲得成功，卻總是表現(xiàn)出干擾其團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、通過他人取得成果的反生產(chǎn)行為。還有些缺乏構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、取得成果的動(dòng)機(jī)。換言之，這些人根本不在乎自己是否在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)高凝聚力團(tuán)隊(duì)，或者是否取得了超出平均水平的成果。情境因素也可能影響管理者在組織中徒有虛名的程度——有些管理者可能發(fā)現(xiàn)組織未能提供成功所需的設(shè)備、系統(tǒng)、預(yù)算或人才。例如，一位消防隊(duì)隊(duì)長可能發(fā)現(xiàn)，整個(gè)部門的救火車及救火設(shè)施不足、人員培訓(xùn)的預(yù)算缺乏，那他就很難構(gòu)建一個(gè)有效的高凝聚力消防團(tuán)隊(duì)。
大家可能想知道，如果管理者有50%～75%是無能的，組織如何能取得成功。盡管各種組織中都能看到無能的管理者，但很多企業(yè)還是賺錢的，而且，美國軍隊(duì)有能力發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭，兒童仍然能接受教育，大多數(shù)人也獲得了所需的高質(zhì)量醫(yī)療保健服務(wù)。好消息是，為了取得成功，組織可能并不需要每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人都是高能力的管理者。成功的關(guān)鍵是組織應(yīng)確保其高能力管理者的比例高于競爭對手，并確保高能力的管理者處于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位上。研究表明，擁有較大比例的高能力管理者并將他們安排在關(guān)鍵崗位上的組織，比那些高能力管理者較少且安置不當(dāng)?shù)慕M織更為成功。