管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別總是很微妙。事實(shí)上，大部分人在談?wù)撈髽I(yè)經(jīng)營時(shí)會(huì)混用這兩個(gè)術(shù)語。約翰·科特富有創(chuàng)見地分析了管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的不同，并指出領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)設(shè)定方向，使人們專注于組織的愿景，并激勵(lì)和鼓舞他人（見下圖）。與之相反，他指出管理者通常致力于制訂計(jì)劃和預(yù)算，組織并配置資源，以及控制和解決問題。
管理通常被定義為在工作中以高效且有效的方式與一群人共同或通過這群人實(shí)現(xiàn)想要達(dá)到的目標(biāo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)力的定義是通過鼓舞和激勵(lì)來驅(qū)動(dòng)變革與創(chuàng)新的能力。戰(zhàn)略的開發(fā)與執(zhí)行要求領(lǐng)導(dǎo)者和管理者擁有相應(yīng)的技能及專業(yè)知識(shí)。對一個(gè)組織的成功而言，戰(zhàn)略的開發(fā)與執(zhí)行是同等重要的。缺乏好的執(zhí)行計(jì)劃的愿景或方向通常只是夢想，而一個(gè)無愿景支撐的計(jì)劃在執(zhí)行時(shí)往往缺乏戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢。
例如，西南航空公司的愿景是其前首席執(zhí)行官赫伯·凱勒赫獲悉加州的短途通勤航空公司在運(yùn)送短途旅客上比那些主要航空公司要多時(shí)形成的。凱勒赫推測相當(dāng)多的旅客十分厭倦長途駕駛，但可供選擇的航班卻又貴又少。凱勒赫的愿景是讓旅客將駕車出行改為短途飛行。這個(gè)讓航空旅行與駕車旅行相競爭的愿景和大部分航空公司提出的愿景完全不同。當(dāng)凱勒赫提出這一公司愿景時(shí)，他的管理團(tuán)隊(duì)能夠精準(zhǔn)地予以執(zhí)行。他們通過組織公司的資源并專注于效率、一致性、速度和成本效益來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
在成功的道路上，組織需要發(fā)展并培養(yǎng)組織內(nèi)各層級的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，而非僅僅是頂層。事實(shí)上，組織通常是基于那些比CEO級別低許多的個(gè)體提出的建議和投入實(shí)現(xiàn)變革與創(chuàng)新。成功經(jīng)營所需的技能通常會(huì)隨著一個(gè)人在組織中的級別和責(zé)任的改變而發(fā)生變化。技術(shù)技能在早期非常重要，但隨著個(gè)體在組織中的提升，這些技能逐漸讓位于更加戰(zhàn)略層面的能力。例如，基層管理者必須經(jīng)常專注于技術(shù)或流程問題以保證經(jīng)營的正常運(yùn)行。新進(jìn)的初級員工通常會(huì)被分派具體的操作角色并要求一定的熟練度與技巧。
更高一層的管理者傾向于關(guān)注諸如財(cái)務(wù)報(bào)表、規(guī)劃、人才招募和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的丁作。雖然技術(shù)技能仍很重要，但中層管理者傾向于在人際技能上花更多的時(shí)間，如團(tuán)隊(duì)的管理和開發(fā)；還有運(yùn)用概念技能，與高層管理者共事并對組織戰(zhàn)略的開發(fā)和改進(jìn)提供分析。
再往上，高層管理者應(yīng)該為組織設(shè)立愿景和綱領(lǐng)，并監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行。他們必須在為那些可預(yù)見或不可預(yù)見的突發(fā)事件制訂權(quán)變計(jì)劃時(shí)平衡短期和長期期望。為了在組織中取得支持，高層管理者需要強(qiáng)大的溝通能力和人際技能。概念思維能力在這一層級是極其重要的。盡管一個(gè)管理者的能力會(huì)隨著位置提升而發(fā)生改變，但成功的管理者可以擁有非常獨(dú)特的個(gè)人風(fēng)格。這一點(diǎn)很重要。有些管理者性格外向，而另一些卻聽從他們內(nèi)心的聲音作出決策。有些是反應(yīng)迅速且沖動(dòng)的，而另一些卻小心謹(jǐn)慎，需要更長的時(shí)間來作決定。虛榮、謙虛，這樣的管理者也都存在。根據(jù)彼得·德魯克的觀點(diǎn)，得力的管理者并非是運(yùn)用特定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人，而是那些運(yùn)用自身風(fēng)格從而能夠有所收獲的人。
無論個(gè)體處于組織中的何等位置，技術(shù)技能、人際技能和概念技能都是與個(gè)體相關(guān)的重要技能。關(guān)鍵區(qū)別在于每項(xiàng)技能的強(qiáng)度水平。概念技能在高層管理者中運(yùn)用頻繁，而技術(shù)技能對新進(jìn)員工和基層管理者更為重要。這種技能分解在商業(yè)和非商業(yè)環(huán)境中是同樣適用的。想想一支足球隊(duì)的情形，球員們盡最大努力訓(xùn)練球技；他們需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，也需要知道球隊(duì)的策略，但他們最為關(guān)心的仍是球技。教練同樣關(guān)注球員們的球技，并提供訓(xùn)練和指導(dǎo)，但他還必須確保這些獨(dú)立的球員能夠像一支球隊(duì)一樣協(xié)作。教練制定策略和打法，從而進(jìn)一步開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力。此外，球隊(duì)的所有者必須能夠辨識(shí)并支持人才，但他們在諸如創(chuàng)收和長期投機(jī)這類戰(zhàn)略問題上花費(fèi)了大量時(shí)間。
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的主要技能(概念、人際和技術(shù))與組織結(jié)構(gòu)是相互連接的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們通過戰(zhàn)略開發(fā)和定位從而在競爭格局中改變行動(dòng)。這種認(rèn)清局勢和自身定位的能力，依賴于良好的概念思維能力。
最重要的是，管理者必須具備判斷情形的認(rèn)知能力，知曉相應(yīng)情形下該如何行動(dòng)的社會(huì)技能，以及采取行動(dòng)的行為技能。一些管理者知曉如何行動(dòng)卻無力實(shí)現(xiàn)，一些卻無法有效地識(shí)別具體情形中的微妙與復(fù)雜之處；還有人用同樣的管理方法應(yīng)對各種不同情形。有效的管理需要開發(fā)廣泛的技能與能力，以適應(yīng)各種情形的需要。這也是為什么關(guān)注個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)如此重要。