近年來(lái)，越來(lái)越多的組織提出轉(zhuǎn)型或者正在轉(zhuǎn)型，企業(yè)界也流行著一句話：“不轉(zhuǎn)型是死，轉(zhuǎn)型也是死，但是轉(zhuǎn)型至少可以選擇死的方式”。
這句話聽起來(lái)既豪邁也悲壯，但是也由此可見(jiàn)，下定決心要轉(zhuǎn)型本身就很不容易，轉(zhuǎn)型要成功的話那就更加難上加難。因此，當(dāng)下企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)也五花八門：有從組織架構(gòu)入手的，有從人力資源體系試點(diǎn)的，有從運(yùn)營(yíng)模式鋪開的，也有從領(lǐng)導(dǎo)力松土的，但是算得上成功的組織轉(zhuǎn)型卻為數(shù)不多。根據(jù)我們多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和觀察發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)往往忽視了“根”上的轉(zhuǎn)變，即文化價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。如果思想和意識(shí)不轉(zhuǎn)變，后面很多路徑和抓手就會(huì)走型和發(fā)飄，更談不上提升組織績(jī)效了。
隨著組織轉(zhuǎn)型的不斷深入和推進(jìn)，文化價(jià)值觀的不明確帶來(lái)的影響逐漸凸顯，由此帶來(lái)的疑惑已成為不同方面問(wèn)題的癥結(jié)所在，具體說(shuō)來(lái)，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
- 堅(jiān)信缺失：企業(yè)開始不明確他們的堅(jiān)信是什么，迷失了信念，面臨選擇時(shí)無(wú)從聚焦和堅(jiān)持
- 認(rèn)知不一：對(duì)企業(yè)價(jià)值主張、發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品方向、品牌定位等問(wèn)題認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，導(dǎo)致出現(xiàn)諸多行為的偏移
- 自信動(dòng)搖：在面對(duì)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)的快速變化，無(wú)法清晰認(rèn)識(shí)自身的優(yōu)勢(shì)，一旦業(yè)績(jī)不樂(lè)觀，自信就慢慢被侵蝕
出現(xiàn)這些現(xiàn)象的根本原因在于，是文化價(jià)值觀的迷失。文化價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略選擇、品牌定位、產(chǎn)品方向、人才管理等一些問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)。在戰(zhàn)略選擇方面，她能幫助判斷未來(lái)企業(yè)能做什么?未來(lái)不能做什么?我能做到什么?等幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題;在品牌定位方面，企業(yè)文化指導(dǎo)澄清品牌價(jià)值主張，清晰品牌定位，形成用戶認(rèn)知;在產(chǎn)品方向上，清晰的企業(yè)文化有利于找到產(chǎn)品基因，清晰產(chǎn)品定位，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品連貫性;在人才管理方面，文化價(jià)值觀能凝聚人心、統(tǒng)一言行，明確準(zhǔn)則及要求，為人才的選、育、用、留奠定基礎(chǔ)。(如圖1)
要想弄清企業(yè)文化對(duì)一個(gè)組織的重要意義，先要回答一個(gè)本質(zhì)問(wèn)題，企業(yè)文化到底在一個(gè)組織中是如何運(yùn)作的。
企業(yè)文化是現(xiàn)在很多組織轉(zhuǎn)型抓手背后的動(dòng)因，要想做到通過(guò)企業(yè)文化推動(dòng)組織順利轉(zhuǎn)型，有三個(gè)關(guān)鍵步驟：
一、準(zhǔn)確認(rèn)知不合時(shí)宜的文化特征
當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際發(fā)生的行為與公司講到的價(jià)值觀有不符的時(shí)候，員工更趨向于相信眼見(jiàn)為實(shí)、耳聽為虛。人們?cè)诮M織中的行為方式和相互影響會(huì)加強(qiáng)或改變員工的行為，因此，組織中的行為表現(xiàn)能幫助企業(yè)準(zhǔn)確認(rèn)知不合時(shí)宜的文化特征。
合益集團(tuán)Hay Group在長(zhǎng)期的組織咨詢和研究中發(fā)現(xiàn)，56種屬性可以用來(lái)幫助企業(yè)確定其特定的行為文化。將這些文化屬性按照輕重緩急和優(yōu)先次序進(jìn)行排列，就可以診斷出中高層及員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)有文化的看法以及他們所期望的理想文化。通過(guò)測(cè)評(píng)現(xiàn)有行為文化和理想行為文化，能夠建立相互應(yīng)證的現(xiàn)有文化和理想文化的模型;識(shí)別出現(xiàn)有文化和理想文化之間的差距;提供建議的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)縮小差距，提升與理想文化的協(xié)同性。圖3為某企業(yè)現(xiàn)有文化與理想文化的對(duì)比結(jié)果圖， 上側(cè)為現(xiàn)有文化特征，下側(cè)為理想文化特征，中間部分為共有文化特征。該企業(yè)是典型的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)文化，官僚作風(fēng)明顯，而理想中的文化需要轉(zhuǎn)換到以績(jī)效為導(dǎo)向、注重人才的企業(yè)文化。
二、全員參與新版文化價(jià)值觀提煉
現(xiàn)在的企業(yè)員工十分看重對(duì)企業(yè)文化的參與感和擁有感。他們是企業(yè)文化提煉的智慧來(lái)源，同時(shí)也是企業(yè)文化踐行的捍衛(wèi)者。因此，在新版企業(yè)文化價(jià)值觀的提煉過(guò)程中，他們是十分重要的一股力量，企業(yè)文化的梳理提煉不再只是企業(yè)家自上而下的行為。
一般來(lái)說(shuō)，比較到位的做法，應(yīng)該經(jīng)歷“兩下兩上”的反復(fù)過(guò)程，從下往上、從內(nèi)到外、收集全面的文化思考的輸入;再?gòu)纳贤鲁醪绞崂沓鲂掳娴钠髽I(yè)愿景、使命、價(jià)值觀;然后從下到上對(duì)企業(yè)文化初稿進(jìn)行充分討論、收集反饋，開展主題討論和論辯，對(duì)初步的文化內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)證、澄清、理解，以更多的智慧對(duì)其進(jìn)行錘煉;在此基礎(chǔ)上從上到下精進(jìn)企業(yè)最終的文化詞條和相應(yīng)內(nèi)涵，并梳理全員行為規(guī)范。在此過(guò)程中，“自下而上”尤為重要，除了進(jìn)行信息收集、深入討論外，還能加深員工對(duì)企業(yè)文化的理解和參與熱情，并從多視角對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行深入思考。
三、接地氣的文化宣貫落地
一般需經(jīng)過(guò)四個(gè)步驟，即告知并理解，在公司既定文化價(jià)值導(dǎo)向下，清晰文化價(jià)值的子內(nèi)涵并進(jìn)行準(zhǔn)確描述，繼而轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)規(guī)范和行動(dòng)計(jì)劃，令組織中的全體員工接觸并熟悉企業(yè)文化的內(nèi)容，確保員工正確地理解其真正含義，為企業(yè)文化進(jìn)一步產(chǎn)生深入影響奠定基礎(chǔ); 認(rèn)同并踐行，在員工正確理解文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)之上，激發(fā)其認(rèn)同感，并引導(dǎo)員工親身體驗(yàn)，努力實(shí)行企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀;捍衛(wèi)并影響，當(dāng)全體員工創(chuàng)造出真正認(rèn)同的組織文化氛圍后，就會(huì)自發(fā)地對(duì)其進(jìn)行保護(hù)，并影響新加入的團(tuán)隊(duì)成員;迭代并奉獻(xiàn)，保持開放的心態(tài)，關(guān)注行業(yè)與時(shí)代的變化，不斷對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實(shí)踐進(jìn)行創(chuàng)新，并愿意為之犧牲部分個(gè)體利益。