關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)這個(gè)話(huà)題，你可能會(huì)想，“嘿，增長(zhǎng)聽(tīng)起來(lái)似乎很了不起……我們也希望增長(zhǎng)，不過(guò)，我們應(yīng)該如何去做呢？我們從哪里開(kāi)始下手呢？”我的答案是：不管你經(jīng)營(yíng)的是什么類(lèi)型的項(xiàng)目，不管你所處的是什么樣的市場(chǎng)，不管你所面對(duì)的顧客需要的是什么，你都能使你的企業(yè)得到增長(zhǎng)。它其實(shí)是一件非常簡(jiǎn)單的事情：理解驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的因素， 并在戰(zhàn)略計(jì)劃中構(gòu)建平衡。
你可能注意到，我們?cè)诒硎鲈S多事物時(shí)，都喜歡以3來(lái)表示，比如說(shuō)：朋友、步兵、伙伴；瞎老鼠、小豬、法國(guó)母雞等?，F(xiàn)在，當(dāng)我要闡述增長(zhǎng)催化劑的問(wèn)題時(shí)，我也按大家的習(xí)慣把它分成三個(gè)組成部分來(lái)加以分析。毫不奇怪，在企業(yè)增長(zhǎng)的過(guò)程中，它會(huì)受到無(wú)數(shù)因素的影響，因此，我們?cè)跒槠髽I(yè)增長(zhǎng)做出嘗試時(shí)，經(jīng)常會(huì)受到各種復(fù)雜事物的打擊，這很正常。可能影響企業(yè)增長(zhǎng)的因素是多種多樣的，但是我更愿意把這些因素歸納為3種類(lèi)型的增長(zhǎng)催化劑，我認(rèn)為這三種類(lèi)型基本上涵蓋了所有的影響因素，它們是：1.市場(chǎng)；2.組織的能力；3.戰(zhàn)略。
這三種增長(zhǎng)催化劑會(huì)對(duì)每一個(gè)實(shí)際上增長(zhǎng)的企業(yè)提出責(zé)任要求。它們同等重要、缺一不可。比如說(shuō)，公司把增長(zhǎng)的重點(diǎn)定位在市場(chǎng)上，但是如果缺乏管理增長(zhǎng)和／或開(kāi)拓增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，那么，再好的市場(chǎng)定位也可能導(dǎo)致失敗。每一種催化劑都擁有若干不同的范圍。
市場(chǎng)催化劑
市場(chǎng)催化劑聚焦三個(gè)中心區(qū)域：市場(chǎng)特征(增長(zhǎng)市場(chǎng)或停滯市場(chǎng))，外部框架(采用外部人員的觀(guān)點(diǎn)，并把它們與新培育的內(nèi)部人員的觀(guān)點(diǎn)相結(jié)合)，以及增長(zhǎng)機(jī)會(huì)(諸如新技術(shù)的出現(xiàn)，或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的退出等這樣一些能夠創(chuàng)造出快速增長(zhǎng)情景的間斷性)。
市場(chǎng)特征。
顯然，你所處在的市場(chǎng)將為你的企業(yè)指示——在一定的范圍內(nèi)——增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度快于你所希望的企業(yè)增長(zhǎng)速度，那么，滿(mǎn)足短期的增長(zhǎng)目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是完全可行的。比如說(shuō)，假如市場(chǎng)的增長(zhǎng)速率是20％，而你希望你的企業(yè)以15％的速率增長(zhǎng)，那么你即使暫時(shí)放棄一部分市場(chǎng)份額，依然能夠保持自己的目標(biāo)增長(zhǎng)率。
在研究如何創(chuàng)造出快速增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的問(wèn)題時(shí)，我經(jīng)常列舉一個(gè)非常著名的市場(chǎng)范例，它就是英特爾公司所帶動(dòng)的軟件開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)。在英特爾公司的早期發(fā)展階段，軟件市場(chǎng)以平均每年二位數(shù)和四位數(shù)的高比率持續(xù)增長(zhǎng)。這種欣欣向榮的景象帶來(lái)的結(jié)果是，大批新興的創(chuàng)業(yè)公司紛紛介入進(jìn)來(lái)，通過(guò)為英特爾公司提供軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)，從這個(gè)市場(chǎng)特征中獲得了重大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。1994年5月5日，Mosaic通訊公司在加利福尼亞的蒙特維開(kāi)業(yè)。僅僅經(jīng)過(guò)48個(gè)月的努力，它的盈利就高達(dá)1.5億美元。Mosaic通訊公司——即今天世界著名的網(wǎng)景公司(Netscape)——無(wú)論從哪個(gè)角度說(shuō)，都成為了最快速增長(zhǎng)的軟件公司。
與之相反，如果你希望你的企業(yè)增長(zhǎng)速率為15％，而市場(chǎng)的增長(zhǎng)率只有10％，那么，實(shí)現(xiàn)你的增長(zhǎng)目標(biāo)的惟一途徑是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取市場(chǎng)份額，和／或辨認(rèn)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
再讓我們來(lái)思考特殊設(shè)備公司的例子，該公司是酒店用具生產(chǎn)制造廠(chǎng)家，它的產(chǎn)品范圍極為廣泛，從你所喜歡的冰淇淋商店里可以看到的那些很大的、金屬的冰淇淋自動(dòng)售貨機(jī)，到你在公共洗手間不可避免地要使用到的烘手機(jī)。根據(jù)該公司的CEO杰夫·盧丹博格的觀(guān)點(diǎn)，美國(guó)的酒店用具市場(chǎng)是——個(gè)成熟的市場(chǎng)，因此，為了保持進(jìn)取性增長(zhǎng)目標(biāo)，公司必須去尋找新的可選擇的機(jī)會(huì)。這種正確思維使該公司獲得了巨大的增長(zhǎng)：在1999年，在《商業(yè)周刊)上的“100家最熱門(mén)增長(zhǎng)公司”的排名中，特殊設(shè)備公司名列第17位。
外部框架。
公司觀(guān)察自己的市場(chǎng)的方式對(duì)它的未來(lái)增長(zhǎng)潛力具有非常重要的影響。增長(zhǎng)型公司不會(huì)把它們自己局限在內(nèi)部任意設(shè)定的圍墻里，這些圍墻賴(lài)以建立的基礎(chǔ)是由諸如標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類(lèi)編碼(SIC)或北美行業(yè)分類(lèi)系統(tǒng)(NAICS)這樣一些分類(lèi)系統(tǒng)所組成。增長(zhǎng)型公司漠視這些強(qiáng)加給他們的人為的約束，他們會(huì)非常積極、非常主動(dòng)地去不斷擴(kuò)展新的疆界。我們?cè)谡J(rèn)識(shí)內(nèi)部框架的同時(shí)，也認(rèn)識(shí)外部框架的重要性，不過(guò)，如果我們僅僅擁有這樣一個(gè)內(nèi)外結(jié)合的觀(guān)點(diǎn)依然不夠，因?yàn)槿魏我患夜径寄芟耦櫩鸵粯尤ニ伎?，不同的是，增長(zhǎng)的贏家更多地為顧客思考，并實(shí)際地為他們提供全面的解決方案。
飲料行業(yè)的專(zhuān)家們?cè)缇偷贸鼋Y(jié)論，美國(guó)的軟飲料行業(yè)已經(jīng)成熟，在20世紀(jì)80年代中期就已經(jīng)進(jìn)入停滯不前的狀態(tài)。為了在這個(gè)“成熟的”市場(chǎng)上搶占更大的市場(chǎng)份額，可口可樂(lè)公司和百事可樂(lè)公司反復(fù)地進(jìn)行殊死搏斗。百事可樂(lè)公司對(duì)軟飲料市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)來(lái)自于非常傳統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)——可樂(lè)銷(xiāo)售已經(jīng)山窮水盡， 因此，他們做出決定，把對(duì)增長(zhǎng)的關(guān)注焦點(diǎn)重新集中在諸如快餐和飯館(比薩餅，TacoBell和肯德基)等這樣一些領(lǐng)域上，因?yàn)楹诵氖袌?chǎng)——可樂(lè)市場(chǎng)暫時(shí)沒(méi)有增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。他們的觀(guān)點(diǎn)對(duì)嗎？
與此同時(shí)，可口可樂(lè)公司則以另一種截然不同的觀(guān)點(diǎn)去看待自己的傳統(tǒng)市場(chǎng)，可口可樂(lè)公司的前CEO羅伯特·高祖塔重新把他們的核心市場(chǎng)定義為自己的‘‘胃”。根據(jù)這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，他們把所有不含酒精的飲料都包括在內(nèi)。由于擁有這種新的觀(guān)察世界的觀(guān)點(diǎn)，可口可樂(lè)公司認(rèn)為，像咖啡、果汁和水等所有的軟飲料都是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。簡(jiǎn)而言之，羅伯特·高祖塔以非傳統(tǒng)的方式思考自己行業(yè)的能力，完全改變了可口可樂(lè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在專(zhuān)家認(rèn)為已經(jīng)太成熟了的市場(chǎng)里創(chuàng)造出廠(chǎng)許多新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。結(jié)果是，到1997年，百書(shū)可樂(lè)公司不得不改弦更張，分拆了自己的食品部門(mén)，把公司增長(zhǎng)的焦點(diǎn)重新集中在由可口可樂(lè)公司定義并大獲成功的軟飲料生產(chǎn)和銷(xiāo)售市場(chǎng)上。
識(shí)別和確認(rèn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
快速增長(zhǎng)型公司的經(jīng)理們?cè)诳创澜绲臅r(shí)候，有一套與眾不同的方式。他們擁有完全不同的心態(tài)。他們能看見(jiàn)許多普通公司的經(jīng)理看不見(jiàn)的機(jī)會(huì)。他們擁有一套非常適合的運(yùn)行系統(tǒng)，使他們能夠迅捷地行動(dòng)，敞開(kāi)迎接這些機(jī)會(huì)的門(mén)窗。因?yàn)樗麄兦宄刂?，每一天，總有大量的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)就在我們的對(duì)面凝視著我們，等待我們?nèi)リP(guān)注它、把握它。一些經(jīng)理永遠(yuǎn)看不見(jiàn)這些機(jī)會(huì)，而另一些經(jīng)理在辨認(rèn)和把握這些機(jī)會(huì)的時(shí)候顯得非常機(jī)敏，非常果敢，他們會(huì)迅即采取行動(dòng)。他們之間的這種差異，成了增長(zhǎng)的贏家與輸家之間的重大分水嶺。
雖然我們中許多人會(huì)立刻開(kāi)始思考如何用現(xiàn)有的高技術(shù)方式來(lái)使自己的企業(yè)得到增長(zhǎng)，但是依然有一些人會(huì)使用簡(jiǎn)單的常識(shí)去認(rèn)識(shí)主要的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。比如說(shuō)，山姆·沃爾頓，曾經(jīng)是一家小鎮(zhèn)里的店主，他在阿肯色州和密蘇里州經(jīng)營(yíng)過(guò)多種商店。他確信，如果開(kāi)一家商品門(mén)類(lèi)齊全、價(jià)格有折扣、服務(wù)水準(zhǔn)上乘的商店，消費(fèi)者一定會(huì)蜂擁而至。他由此進(jìn)入了被大多數(shù)人視為是非常成熟的零售行業(yè)。這個(gè)行業(yè)里擁有基于同樣理念建立起來(lái)的零售巨人Sears Roebuck和K—Mart。但是沃爾頓看見(jiàn)了一個(gè)這些零售巨頭過(guò)去未曾看到過(guò)的機(jī)會(huì)：為中型和小型的社區(qū)提供大型的折扣零售商店。
今天，沃爾瑪(Wal—Mart)已經(jīng)成為零售行業(yè)的世界巨子，僅在1999年這一年，它的銷(xiāo)售額就超過(guò)了1370億美元，增長(zhǎng)率達(dá)到17％。但是，沃爾瑪并沒(méi)有停下來(lái)，陶醉于自己昨天的成功。這家公司為了增長(zhǎng)，持續(xù)不斷地突破自己的限制。例如，沃爾瑪最近已經(jīng)建立了一個(gè)充滿(mǎn)進(jìn)取精神的電子商務(wù)計(jì)劃。該計(jì)劃正在“鄰近市場(chǎng)”商店(小于4萬(wàn)平方英尺的食品藥品綜合商店)中進(jìn)行試驗(yàn)。同時(shí)它還雄心勃勃地準(zhǔn)備向海外拓展(在1999年已經(jīng)在海外開(kāi)業(yè)了75～80家分店)！根據(jù)《財(cái)富》雜志1999年最后一期刊載，沃爾瑪在世界上最受顧客喜愛(ài)的公司中，排名第7位。
我們或許還可以來(lái)思考未曾預(yù)料的機(jī)會(huì)的例子，克萊斯勒公司在成熟的汽車(chē)市場(chǎng)上創(chuàng)造了這樣一個(gè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)?？巳R斯勒公司的經(jīng)理們看到了一個(gè)機(jī)會(huì)，他們可以為他們的顧客實(shí)現(xiàn)他們尚未滿(mǎn)足的需要。生育高峰期出生的這一代人(指美國(guó)在第二次世界大戰(zhàn)后至60年代出生的那一代人——譯者注)忙于帶著他們的孩子去橄欖球場(chǎng)參加比賽，去舞蹈培訓(xùn)班參加練習(xí)。顧客需要一種有便利的貨廂和舒適的座廂的小汽車(chē)，這一認(rèn)識(shí)創(chuàng)造了小型客貨兩用車(chē)的問(wèn)世，創(chuàng)造了一個(gè)巨大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)——它讓一家瀕臨倒閉的公司轉(zhuǎn)變成為在后來(lái)的15年里占有數(shù)十億美元市場(chǎng)份額的杰出公司。
組織能力的催化劑
被確認(rèn)為是組織能力的催化劑的三個(gè)因素分別是：有效的資源管理(使創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力實(shí)現(xiàn)最大化)；增長(zhǎng)心態(tài)的建立(開(kāi)發(fā)公司的增長(zhǎng)文化)；以及成功的領(lǐng)導(dǎo)(構(gòu)建能夠有效地贏得增長(zhǎng)和有能力的高層管理團(tuán)隊(duì))。
有效的資源管理。
成功增長(zhǎng)的企業(yè)不僅僅在于他們能夠辨別和確認(rèn)其他人看不見(jiàn)的機(jī)會(huì)，還在于他們能夠?qū)ψ约旱慕M織做出適當(dāng)?shù)某C正，以便有效地消化在操作增長(zhǎng)過(guò)程中所遭受的打擊。組織中的每一個(gè)系統(tǒng)(舉例來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，分配系統(tǒng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，服務(wù)系統(tǒng)等)都相應(yīng)地做出調(diào)整以適應(yīng)快速增長(zhǎng)。持續(xù)保持增長(zhǎng)的公司，能清楚地意識(shí)到增長(zhǎng)的沖擊和壓力。這些增長(zhǎng)的贏家能理順操作，以便滿(mǎn)足每一個(gè)職能單位所面對(duì)的不斷增長(zhǎng)的需要。他們所聚焦的不是核心能力，而是與眾不同的能力——如何來(lái)管理自己的資源，以創(chuàng)造出滿(mǎn)足自己的市場(chǎng)需要的能力。
建立增長(zhǎng)的心態(tài)。
增長(zhǎng)型公司一般都鼓勵(lì)敢于冒風(fēng)險(xiǎn)和不怕犯錯(cuò)誤的精神。他們對(duì)像產(chǎn)品技術(shù)研究開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這樣一些領(lǐng)域予以特別的關(guān)注和支持。為了使為顧客提供價(jià)值的可能性能夠最大化， 他們對(duì)過(guò)去和當(dāng)前的產(chǎn)品非常重視。Hewlett—Packard公司為此建立了一個(gè)被稱(chēng)為是MBWA(Management by Wandering Around)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)鼓勵(lì)員工之間進(jìn)行交流，以期通過(guò)交流而能夠有所創(chuàng)新。美國(guó)通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇主張：增長(zhǎng)型公司“呼吸信息，熱戀變化，并為變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)而興奮?！痹鲩L(zhǎng)型公司總是把是否能夠招聘到具有增長(zhǎng)心態(tài)的有識(shí)之士作為其人力資源管理的一個(gè)重要考量標(biāo)準(zhǔn)。網(wǎng)景公司的人力資源主管坎迪斯·馬利菲特就曾不無(wú)自豪地宣稱(chēng)，增長(zhǎng)型公司在尋找和發(fā)現(xiàn)擁有干衡的經(jīng)驗(yàn)和有主動(dòng)進(jìn)取精神的人的方面是卓有成效的。
成功的領(lǐng)導(dǎo)。
對(duì)一個(gè)熱衷于可持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的因素。我們說(shuō)，無(wú)論基于什么樣的原因，任何一家企業(yè)都能創(chuàng)造增長(zhǎng)。但是，只有卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力才能保持持續(xù)的增長(zhǎng)。如果我們進(jìn)行進(jìn)一步的觀(guān)察，我們就能發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的增長(zhǎng)型公司的領(lǐng)導(dǎo)都具有一些獨(dú)一無(wú)二的品質(zhì)。非常有幸的是，他們所擁有的這些品質(zhì)是可以通過(guò)學(xué)習(xí)加以掌握的。增長(zhǎng)型公司的領(lǐng)導(dǎo)在想像力方面，在反思與回顧方面，在憧憬更大的圖景方面都具有極為優(yōu)秀的天賦。同時(shí)，他們?cè)诮涣?a target="_blank" >溝通他們的觀(guān)點(diǎn)方面也同樣優(yōu)秀。三星電子公司的創(chuàng)始人B. C. 李就表現(xiàn)出了這方面的杰出天賦。他極為有效地確保公司內(nèi)的任何一個(gè)層面上的任何一個(gè)員工都能完全理解三星公司主動(dòng)追求增長(zhǎng)的文化。正是由于他能夠如此優(yōu)秀地把自己的觀(guān)點(diǎn)交流給每一個(gè)員工，因此，三星公司里的所有員工都非常關(guān)心公司的增長(zhǎng)問(wèn)題。在這樣的文化背景下，增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)開(kāi)始到處涌現(xiàn)。在某種程度上，我們可以這樣說(shuō)，正是B. C. 李所擁有的在整個(gè)公司中交流他的增長(zhǎng)意圖的能力，幫助三星公司在過(guò)去的三十年里保持了平均每年二位數(shù)的增長(zhǎng)。
我們可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力因素總結(jié)如下：增長(zhǎng)型公司的領(lǐng)導(dǎo)必須扮演雙重角色——富有想像力的企業(yè)家和注重實(shí)效的實(shí)干家。領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)不是CEO的角色就能全部涵蓋的。但是，令人感到驚愕的是，在我們所看到的大多數(shù)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)籍中，都把領(lǐng)導(dǎo)力等同于CEO，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)非常狹隘的曲解，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力在組織中的任何一個(gè)層面都存在。比如說(shuō)，在大多數(shù)情況下，往往是公司的整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)在做決策，而不是什么CEO個(gè)人！
戰(zhàn)略催化劑
戰(zhàn)略催化劑也可以理解為戰(zhàn)略的三個(gè)不同層面：第–，增量型增長(zhǎng)戰(zhàn)略(該戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是：為獲取更大的一塊餡餅而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng))；第二，跳躍型增長(zhǎng)戰(zhàn)略(該戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是：為了把餡餅做得更大而展開(kāi)創(chuàng)新)；第三，關(guān)系戰(zhàn)略(為了實(shí)現(xiàn)其它增長(zhǎng)戰(zhàn)略而展開(kāi)的合作和收購(gòu)兼并行為)。
增量型增長(zhǎng)戰(zhàn)略。
增量型增長(zhǎng)戰(zhàn)略屬于那種被我稱(chēng)為‘‘傳統(tǒng)的”戰(zhàn)略思維的類(lèi)型。持有這種戰(zhàn)略的公司所關(guān)注的焦點(diǎn)集中在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和戰(zhàn)略上。在大多數(shù)時(shí)間，他們都在市場(chǎng)上為幾個(gè)百分點(diǎn)的份額打得不可開(kāi)交。增量型增長(zhǎng)戰(zhàn)略，能非常有效地把一個(gè)企業(yè)與它的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境聯(lián)系在一起。增量型增長(zhǎng)戰(zhàn)略是可預(yù)見(jiàn)性的，因此，它們能最大可能地減小公司的風(fēng)險(xiǎn)性，在前景不明朗的情況下，盡量保證公司不陷入風(fēng)險(xiǎn)的困境中。然而，盡管增量型增長(zhǎng)戰(zhàn)略是重要的，它們也僅僅是公司增長(zhǎng)的大圖景中的一個(gè)組成部分。而且，更為重要的是，增量型增長(zhǎng)戰(zhàn)略很難為企業(yè)帶來(lái)真正有意義的增長(zhǎng)。
跳躍型增長(zhǎng)戰(zhàn)略。
跳躍型增長(zhǎng)戰(zhàn)略是激進(jìn)的——它們是一種積極進(jìn)取的戰(zhàn)略類(lèi)型。它們關(guān)注的焦點(diǎn)集中在價(jià)值創(chuàng)新上，而不是傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。日本索尼公司的創(chuàng)始人和前CEO曾經(jīng)宣稱(chēng)：“如果你所考慮的僅僅是公眾認(rèn)為他們現(xiàn)在需要的東西，那么，你將永遠(yuǎn)落在這個(gè)世界的后面。除非你的思考能夠提前1—10年，并創(chuàng)造出你認(rèn)為在未來(lái)那個(gè)時(shí)候公眾會(huì)接受的東西，否則你就無(wú)法獲勝?！庇纱丝梢钥闯?，在這里，增長(zhǎng)的贏家與普通的公司之間存在著一個(gè)非常不同的重要特征：
普通公司關(guān)注的焦點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)， 增長(zhǎng)型公司關(guān)注的焦點(diǎn)是創(chuàng)新。
為了讓你的企業(yè)增長(zhǎng)，你并不需要花費(fèi)巨大的研究和開(kāi)發(fā)預(yù)算，或者成為一個(gè)狂熱的未來(lái)主義者。但是，它的確意味著你必須對(duì)自己的市場(chǎng)、顧客需要和你如何實(shí)現(xiàn)這些需要等問(wèn)題擁有——個(gè)清晰堅(jiān)定的理解和認(rèn)識(shí)。
與增量增長(zhǎng)戰(zhàn)略相比，開(kāi)發(fā)跳躍型增長(zhǎng)的戰(zhàn)略顯得更困難一些。它們看上去似乎是——實(shí)際上也是——激進(jìn)的，因此，它經(jīng)常讓大多數(shù)的企業(yè)管理人員產(chǎn)生出捉摸不定、難以把握的感覺(jué)；同時(shí)，與跳躍型增長(zhǎng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)也比增量型增長(zhǎng)大得多。已經(jīng)取得長(zhǎng)足增長(zhǎng)的公司都能夠在增量型增長(zhǎng)和跳躍型增長(zhǎng)之間找到最適宜的平衡點(diǎn)。增量型增長(zhǎng)經(jīng)常為追求跳躍型增長(zhǎng)提供有效資源和穩(wěn)定性。
在這里，有一個(gè)極好的例子可以說(shuō)明在增量型增長(zhǎng)與跳躍型增長(zhǎng)之間實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的平衡的問(wèn)題，這個(gè)例子就是Hewlett—Packard公司。在過(guò)去的五年時(shí)間里，Hewlett—Packard公司在銷(xiāo)售上實(shí)現(xiàn)了年乎均13。4％的增長(zhǎng)，在利潤(rùn)上實(shí)現(xiàn)了年平均11％的增長(zhǎng)。
Hewlett—Packard公司在電子技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)方面擁有強(qiáng)烈的研究和開(kāi)發(fā)的責(zé)任意識(shí)，但是可以說(shuō)，正是由于平衡，才促使它產(chǎn)生出巨大的增長(zhǎng)。Hewlett—Packard公司利用平衡，為自己已經(jīng)擁有的市場(chǎng)提供快速流動(dòng)的新產(chǎn)品和新服務(wù)，并在現(xiàn)有的技術(shù)、能力和顧客利益的基礎(chǔ)上，不斷地開(kāi)拓新的疆域。除此以外，它還在相關(guān)的領(lǐng)域里積極地追求新興的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
Hewlett—Packard公司的CEO卡利·費(fèi)厄里納最近曾這樣說(shuō)：
今天，所有組織所面對(duì)的一個(gè)最重要的挑戰(zhàn)是，在保護(hù)傳統(tǒng)的實(shí)力的同時(shí)，如何鼓勵(lì)自己的員工去努力追尋新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。在Hewlett—Packard公司，我們正重新回到我們的底部，把自己定位為剛開(kāi)始啟動(dòng)的創(chuàng)業(yè)公司，來(lái)重新激勵(lì)我們創(chuàng)業(yè)的活力，調(diào)整我們的關(guān)注點(diǎn)。
這里的中心議題是成功，Hewlett—Packard公司會(huì)在自己現(xiàn)有的市場(chǎng)中持續(xù)地開(kāi)發(fā)新的機(jī)會(huì)，但是很顯然，該公司將通過(guò)追求新的機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)重大的增長(zhǎng)?？ɡべM(fèi)厄里納對(duì)此做出這樣的總結(jié)： “我們談?wù)摰奈┮辉?huà)題是，保護(hù)最好的，徹底改造其余的?！痹谧非笤隽啃驮鲩L(zhǎng)機(jī)會(huì)與跳躍型增長(zhǎng)機(jī)會(huì)之間保持平衡，這樣才能夠確保持續(xù)的增長(zhǎng)。
關(guān)系戰(zhàn)略。
在你辨認(rèn)出有機(jī)結(jié)合在一起的增量型增長(zhǎng)與跳躍型增長(zhǎng)以后，下一步你就應(yīng)該決定如何促使增長(zhǎng)發(fā)生。最近，Cisco Systems的CEO約翰·坎博斯接受了《華爾街》雜志的采訪(fǎng)， 當(dāng)記者問(wèn)他公司應(yīng)該如何來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)時(shí)，他回答說(shuō)，“(公司必須)構(gòu)建強(qiáng)有力的伙伴關(guān)系。在這個(gè)年代，所有卓越的公司都將更加關(guān)注內(nèi)部的發(fā)展、有效的兼并，以及在橫向的經(jīng)營(yíng)模式中形成伙伴關(guān)系?！奔s翰·坎博斯的話(huà)中透露出一個(gè)重要的信息：在追求增量型增長(zhǎng)和跳躍型增長(zhǎng)中，存在著兩個(gè)直接的選擇。第一個(gè)是，你可以通過(guò)內(nèi)部發(fā)展的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。這意味著，你基本上可以憑借自己的力量做所有的事情——你自己對(duì)創(chuàng)新的研究和開(kāi)發(fā)上進(jìn)行投資、雇傭額外的雇員、在經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售系統(tǒng)上投資、銷(xiāo)售新的產(chǎn)品和服務(wù)等。本質(zhì)上說(shuō)，你對(duì)自己所從事的所有活動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。第二個(gè)是，你能夠采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，比如說(shuō)投資合作或協(xié)議合作，在這種形式中，利益各方都把各自某些價(jià)值放在桌面上共享(例如，金融資源、智力產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)通路等)。第三個(gè)是，你可以通過(guò)收購(gòu)現(xiàn)存公司的兼并方式來(lái)追求增長(zhǎng)。
這些關(guān)系戰(zhàn)略中的每一個(gè)都擁有各自特定的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。什么樣的戰(zhàn)略最適宜你采用，取決于你所處在的特定情景的特征。比如說(shuō)，在你的面前，最重要的問(wèn)題是進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，那么，如果這時(shí)選用內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略就可能會(huì)貽誤商機(jī)。如果你面對(duì)的是另一種情況，即你已經(jīng)擁有了許多很不錯(cuò)的產(chǎn)品和服務(wù)，但是卻不具備利用它們的增長(zhǎng)潛力的能力，那么在這種情況下，與另一個(gè)擁有這種能力的公司結(jié)盟，形成伙伴關(guān)系，就可能是比較明智的選擇。許多普通的公司習(xí)慣于長(zhǎng)期采用某一種熟悉的關(guān)系戰(zhàn)略，而增長(zhǎng)型公司卻經(jīng)常會(huì)根據(jù)每一個(gè)獨(dú)特具體的情景，有效地識(shí)別、確認(rèn)和選擇正確的關(guān)系戰(zhàn)略。比如說(shuō)，雀巢公司的管理團(tuán)隊(duì)在積極主動(dòng)地追求增長(zhǎng)的過(guò)程中，根據(jù)不同情景，因時(shí)制宜，努力做出調(diào)整，把通過(guò)內(nèi)部發(fā)展產(chǎn)生的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)與通過(guò)合作和／或兼并產(chǎn)生的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，并使自己能夠在這些戰(zhàn)略之間保持平衡。