決策的過程以識(shí)別問題開始，以評(píng)價(jià)決策效果結(jié)束。這種方法包括五個(gè)步驟： (1)識(shí)別和界定問題， (2)擬定和評(píng)價(jià)可能的行動(dòng)方案， (3)選擇最優(yōu)的行動(dòng)方案并進(jìn)行“道德的雙重檢查”， (4)實(shí)施方案， (5)評(píng)價(jià)效果。
第一步：識(shí)別和界定問題
決策的第一步——識(shí)別和界定問題，它是搜集、處理和分析信息的階段。它經(jīng)常開始于問題癥狀——績(jī)效低下或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生信號(hào)——的出現(xiàn)。這個(gè)階段的計(jì)劃目標(biāo)是通過分析癥狀，查明組織目前的真實(shí)狀況，從而對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估。我們應(yīng)該對(duì)這一步驟給予充分的重視，而不是僅僅指出癥狀而忽視真正存在的問題。
最初界定問題的方式將對(duì)問題的最終解決產(chǎn)生重要的影響。三種常見的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的低效或無(wú)效。第一種錯(cuò)誤就是剛才所介紹的——關(guān)注癥狀而忽視產(chǎn)生癥狀的原因。癥狀是問題存在的指示器，但是癥狀并不是問題本身。管理者們應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)問題癥狀(例如：績(jī)效的下降)。但是管理者們應(yīng)指出產(chǎn)生癥狀的根本原因(例如：在發(fā)現(xiàn)工人們需要使用新的復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)方面培訓(xùn))，而不是僅僅指出癥狀(例如：簡(jiǎn)單地鼓勵(lì)高績(jī)效)。第二種錯(cuò)誤就是定義的問題過于寬泛或狹隘。舉一個(gè)經(jīng)典的例子，把問題描述成“造一個(gè)更好的捕鼠器”就可能比“消滅老鼠”更好。換句話說(shuō)，管理者們應(yīng)該界定好問題，以便在一個(gè)最合理的范圍內(nèi)選擇計(jì)劃。第三種錯(cuò)誤是選擇錯(cuò)誤的問題進(jìn)行處理。管理者應(yīng)設(shè)定優(yōu)先順序，并首先制定與處理最重要問題相關(guān)的計(jì)劃，他們應(yīng)該在計(jì)劃中優(yōu)先處理那些真正能夠得到解決的問題。
第二步：擬定和評(píng)價(jià)備選行動(dòng)方案
一旦界定好了問題，就可以擬定一個(gè)或者幾個(gè)可行的方案。在決策的這個(gè)階段，我們需要收集更多的信息，分析數(shù)據(jù)，并識(shí)別可供選擇的方案的優(yōu)缺點(diǎn)。為了最大限度地搜集信息并更好地完成任務(wù)，員工在這個(gè)階段的參與是非常重要的。在這一步驟中，計(jì)劃的好壞是由所擬定的備選的解決方案質(zhì)量的高低所決定的。備選的方案越好，就越有可能得到好的解決辦法
這個(gè)步驟中，評(píng)價(jià)方案最基本的方法就是成本效益分析(cost—benefit analysis)，即將備選方案的實(shí)施成本與對(duì)應(yīng)的預(yù)期收益進(jìn)行比較。至少，傾向于采用的選擇方案應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生高于投入成本的利益。盡管成本效益分析通常是定量分析，但是仍然需要個(gè)人的洞察力和判斷，以保證周到全面地考慮一系列適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，對(duì)備選計(jì)劃方案的典型評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括以下幾個(gè)方面：
- 效益：采用備選方案解決績(jī)效低下的問題，或把握有利的機(jī)會(huì)能夠帶來(lái)哪些效益?
- 成本：實(shí)施備選方案的成本是什么，它是否不僅包括潛在的負(fù)面影響也包括資源的直接投入成本?
- 時(shí)間：獲得效益和產(chǎn)生積極影響需要多長(zhǎng)時(shí)間?
- 可行性：實(shí)施備選方案的人在多大程度上能夠接受和支持該方案？
- 公正性：在不同的利益相關(guān)者眼中，備選方案在多大程度上達(dá)到了可接受的道德標(biāo)準(zhǔn)?
第三步：選擇最優(yōu)行動(dòng)方案
從這個(gè)角度說(shuō)，“決策”是選擇特定的行動(dòng)方案。這也就是在每個(gè)計(jì)劃中如何選擇方案，以及在每種計(jì)劃情況下，由誰(shuí)來(lái)成功確定方案問題。在某些情況下，最優(yōu)的方案可以根據(jù)成本效益分析選出；另一些情況下，可能還要運(yùn)用其他的方法，然而，備選方案一經(jīng)擬定和評(píng)價(jià)，就必須做出最后的決定。
歷史上，管理理論中對(duì)于組織如何決策的問題有兩種主要的模式——古典模式和行為模式。古典決策模式認(rèn)為管理者是在一個(gè)確定的環(huán)境中決策。這樣，管理者面臨著清晰的并且能夠準(zhǔn)確界定的問題，他們既知道所有的備選方案，也知道實(shí)施每種方案所能產(chǎn)生的結(jié)果。因此，管理者能夠做出最優(yōu)決策，而這個(gè)決策能夠最好地解決問題。古典方式是一種非常理性的模式，它假定管理者知道做出決策所需要的最完備的信息。
行為科學(xué)家質(zhì)疑古典模式的假設(shè)前提。他們認(rèn)為人的認(rèn)識(shí)是有限的，或者人們的信息處理能力是有限的，這在赫伯特·西蒙(Herbert Simon)的著作中有所闡述。這種局限性使得管理者們很難得到完備的信息并且做出完全理性的決策。
因此行政管理決策模型假定人們只是根據(jù)特定形勢(shì)下他們所了解的情況而采取行動(dòng)。因?yàn)樾畔⑼ǔＪ切⊥陚涞模瑳Q策者只是部分地了解備選方案及實(shí)施這些方案所產(chǎn)生的后果。因此，他很可能選擇第一個(gè)看上去能使問題得到圓滿解決的方案。西蒙由于他的偉大作品而獲得了諾貝爾獎(jiǎng)，他稱上述傾向?yàn)闈M意選擇(satisficing)——即選擇注意到的第一個(gè)能夠滿意地解決問題的方案。這個(gè)模型特別準(zhǔn)確地描述了如何在存在風(fēng)險(xiǎn)和不確定情況下對(duì)模糊問題做出決策。
在計(jì)劃過程的這一階段，容易犯的決策錯(cuò)誤是承諾升級(jí)(escalating commitment)。這就是為了追求一個(gè)無(wú)效的方案而投入更多的努力或者可能是更多的資源的決策。在這種情況下，管理者們被局勢(shì)發(fā)展的慣性所沖倒。他們不能決定“停止”或者放棄一個(gè)現(xiàn)有的計(jì)劃，即使經(jīng)驗(yàn)告訴他們這是最適當(dāng)?shù)淖龇?。為了避免承諾升級(jí)，管理者需要：
預(yù)先對(duì)你參與特定行動(dòng)方案及對(duì)此的承諾做出限定，并堅(jiān)持該限定條件。
做出自己的決定，不要盲目聽從別人的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫@些人也有升級(jí)傾向。
弄清楚為什么你繼續(xù)采用這個(gè)方案，如果繼續(xù)采用的理由不充分就不要采用這個(gè)方
案。提醒自己采用一個(gè)方案的成本是多少，考慮如果不采納這個(gè)方案能夠節(jié)約的成本。
注意升級(jí)傾向，警惕實(shí)施方案對(duì)你和其他參與其中的人的不利影響。
任何一個(gè)特定的計(jì)劃方案的決策應(yīng)該受到“道德的雙重檢查”。這就保證了在如今復(fù)雜，多變的組織計(jì)劃環(huán)境中能夠合理考慮道德方面的情況。
第四步：實(shí)施方案
選擇了解決問題的方案，就應(yīng)該制定行動(dòng)計(jì)劃并全面實(shí)施該計(jì)劃，這就是指最終明確組織的方向并采取行動(dòng)解決問題的階段。除非依照計(jì)劃采取行動(dòng)，否則就不能或者不會(huì)產(chǎn)生任何新的變化。管理者們不僅需要有制定計(jì)劃的決心和創(chuàng)造力，還需要有實(shí)施計(jì)劃的能力和意愿。這個(gè)階段經(jīng)常由于缺乏參與，或者說(shuō)，沒有得到那些提供必不可少的支持的人的充分參與，而使得計(jì)劃實(shí)施面臨困難。能夠正確運(yùn)用參與政策的管理者們從一開始就選擇恰當(dāng)?shù)娜藚⑴c到制定決策和解決問題當(dāng)中。如果他們這樣做，計(jì)劃就有可能迅速、平穩(wěn)地實(shí)施，并令大家都感到滿意。
第五步：評(píng)價(jià)效果
直到對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，計(jì)劃和決策才算完成。在評(píng)價(jià)階段，要對(duì)業(yè)績(jī)和目標(biāo)進(jìn)行比較。如果預(yù)期的結(jié)果沒有實(shí)現(xiàn)，就要從頭開始決策，并采取矯正措施和行動(dòng)。對(duì)選擇方案的積極和消極結(jié)果都應(yīng)該進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果原有的解決方案是不恰當(dāng)?shù)模托枰嘶氐揭郧暗牟襟E，修訂計(jì)劃或是制定新計(jì)劃。如果原有的計(jì)劃包括有可測(cè)量的目標(biāo)和工作進(jìn)度表，那么評(píng)價(jià)結(jié)果就會(huì)比較容易。