一個好的管理計劃能給組織帶來很多益處，復(fù)雜的組織實施的計劃種類多樣。這些計劃因時間的跨度、范圍和應(yīng)用級別的不同而不同。但是，在所有的情況下，制定一個好的計劃和很好地實施這份計劃是走向最后成功的保證。
短期與長期計劃
按照時間的期限，短期計劃涵蓋一年與一年以內(nèi)，中期計劃涵蓋一到兩年，而長期計劃著眼的是三年甚至是更遠(yuǎn)的未來。高層管理工作可能更專注于為組織制訂——個總體上的長期汁劃和方針；基層管理工作則更多地關(guān)注短期的活動和計劃，這些短期活動和計劃都是為長期目標(biāo)服務(wù)的。
戰(zhàn)略計劃和運(yùn)營計劃
管理者根據(jù)不同的應(yīng)用范圍安排多種多樣的計劃。戰(zhàn)略計劃(strategic plan)致力于長期的需求和為組織制定全面的行動方針。這個范圍的高層管理者的計劃包括：決定整個組織的目標(biāo)，然后為了實現(xiàn)目標(biāo)，決定采取什么行動和使用何種資源配置方案。運(yùn)營計劃(operational plan)確定為實現(xiàn)戰(zhàn)略性計劃而在特定領(lǐng)域所要完成的工作。在工商企業(yè)中，典型的運(yùn)營計劃包括：生產(chǎn)計劃——涉及為創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品和服務(wù)所需要的方法和技術(shù)；財務(wù)計劃——涉及為支持不同的運(yùn)營活動安排必要的資金；設(shè)備計劃——涉及為完成工作任務(wù)提供必要的設(shè)備和車間布局；市場營銷計劃——涉及與產(chǎn)品或服務(wù)的銷售和配送相關(guān)的需要；以及人力資源計劃——涉及不同工作所需要人員的招聘、選拔和崗位設(shè)置。
下圖通過一個正經(jīng)歷重組的企業(yè)案例，來說明一個層次分明的戰(zhàn)略計劃和運(yùn)營計劃能夠在整個企業(yè)范圍內(nèi)，為了達(dá)到一個共同的目的而如何集中和引導(dǎo)企業(yè)行為的。比方說，組織的戰(zhàn)略方針包括通過重組使企業(yè)以核心產(chǎn)品領(lǐng)域的增長為中心。而這些方針正是被運(yùn)營計劃所支撐，這些運(yùn)營計劃包括特定的市場計劃、生產(chǎn)計劃和財務(wù)計劃。為實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃，運(yùn)營計劃為此需要明確企業(yè)行為和滿足資源的需求。
政策和程序
典型的組織運(yùn)營需要很多政策和程序的支持。這些標(biāo)準(zhǔn)的計劃被反復(fù)地用于特定情形下對行為的指導(dǎo)。政策(policy)為特定環(huán)境中的決策和實施行動提供明確的指導(dǎo)。例如，在人力資源管理中，關(guān)于艾滋病/艾滋病病毒(AIDS／HIV)、酗酒、吸毒和性騷擾等事務(wù)方面的政策，能有助于確保員工的日常行為和決定符合組織的價值取向、戰(zhàn)略和目標(biāo)。
程序(procedure)描述的是與特定情況相關(guān)的嚴(yán)格的規(guī)則。作為標(biāo)準(zhǔn)操作程序(SOPs，standard operating procedures)，經(jīng)常能在員工手冊中找到這些程序的說戰(zhàn)略計劃和運(yùn)營計劃如何相互支持明。盡管關(guān)于性騷擾的政策對員工的行為提出了希望，但關(guān)于性騷擾的程序則進(jìn)一步明確了當(dāng)有人在工作中遭遇到性騷擾時應(yīng)當(dāng)采取的行為。程序能夠確保每個人能得到公平、公正和一視同仁的待遇。
項目日程和預(yù)算
新的工作環(huán)境中越來越多的是根據(jù)“項目”進(jìn)行組織，而這些項目是由工作團(tuán)隊在時間緊迫的情況下完成。為完成確定的任務(wù)，通常運(yùn)用計劃來管理項目資源：在這種情況下，項目日程(project schedule)定義了為完成一個特定的重要項目而必須進(jìn)行的活動：比方說，項目日程會指導(dǎo)一座新的學(xué)生活動大樓的完工、一套新的計算機(jī)軟件程序的開發(fā)或者是為一個運(yùn)動隊開展新的推廣活動。在每種情況下，項目日程將定義特定的任務(wù)目標(biāo)和資源需求。一個好的項目日程還應(yīng)該合理安排優(yōu)無次序，這樣才能使與項目相關(guān)的所有人員不僅知道哪些是該做的，而且知道該按什么樣的順序去做才能夠按時完成工作。
預(yù)算(budget)是將資源分配給活動、項目和程序的一些計劃。預(yù)算在分配稀有、用途廣泛且競爭激烈的資源時是一種十分強(qiáng)有力的工具。好的管理者能夠為其工作和團(tuán)隊準(zhǔn)備并制定一個足以滿足他們需求的預(yù)算。好的管理者還能夠在已分派的預(yù)算內(nèi)控制資源的支出，以保證高效地實現(xiàn)目標(biāo)。
為了特定的目的，有時會給項目和工作單元安排固定預(yù)算，這些預(yù)算分配給項目的可用資源是固定的，在使用中不能超出預(yù)算。例如，一個管理者在給定的時期內(nèi)有25 000美元的購買設(shè)備的預(yù)算。反之，可變預(yù)算允許針對不同層次的活動調(diào)整資源分配的比例。比方說，由于競爭的壓力，一個項目的領(lǐng)導(dǎo)人若要縮短工期，他就不得不增加預(yù)算去雇用臨時工。零基預(yù)算(zero-based budget)指的是，將一個項目或者活動作為全新的項目來安排預(yù)算。假設(shè)這個項目過去并沒有安排過預(yù)算，因而其預(yù)算并不是過去預(yù)算的簡單繼續(xù)，所有的項目在每個預(yù)算周期中都相互競爭以爭取再次獲得可用資金。在工商企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其他一些組織中，零基預(yù)算被用來確保只有真正有效和能及時完成的項目能夠得到資金。