雖然管理者們都聽說(shuō)過(guò)“以人為鏡可以明得失”的古訓(xùn)，也都多少了解一些現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管的常識(shí)，但在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，真正能做到的卻不多，尤其是一個(gè)公司的最高級(jí)主管更是如此，以通用汽車公司的案例來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們從事后諸葛亮的角度來(lái)探討，羅杰·史密斯制定的一系列戰(zhàn)略的初衷并無(wú)錯(cuò)誤，作為通用公司的老員工，應(yīng)該說(shuō)他對(duì)通用的問(wèn)題還是有認(rèn)知的，他的戰(zhàn)略也多是有明確指向的?；旧鲜轻槍?duì)了通用汽車當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、忽視質(zhì)量、冗員過(guò)多、缺乏創(chuàng)新等等問(wèn)題。
只是設(shè)想再好，在實(shí)際實(shí)施時(shí)總難免遇到問(wèn)題，有的措施存在技術(shù)缺陷，有的措施資金壓力太大，有的則純粹是員工接受度的問(wèn)題。不能說(shuō)這些問(wèn)題都是無(wú)法克服的，但要克服這些問(wèn)題，不可或缺的是內(nèi)部人員——也就是戰(zhàn)略的執(zhí)行者的意見，有了執(zhí)行者對(duì)具體問(wèn)題的優(yōu)劣的分析，在操作時(shí)大可以取長(zhǎng)而避短，即使不能杜絕，也可以減少錯(cuò)誤的發(fā)生。
但麻煩就在于，通?！耙庖姟倍际且浴芭u(píng)”的面目出現(xiàn)的，有時(shí)候還會(huì)言辭激烈、尖刻傷人，于是決策者會(huì)下意識(shí)地把意見當(dāng)成對(duì)自己的反對(duì)甚至挑釁，而把提意見的人當(dāng)成自己實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的障礙物。能夠做到從善如流的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)在為數(shù)極少，更不用說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)設(shè)置一套機(jī)制來(lái)控制自己的言行。
所以，我們常?？梢钥吹?，公司里會(huì)推行一些看上去非?，F(xiàn)代化的管理制度，甚至引入專業(yè)的咨詢公司來(lái)幫助建立這類制度，可是仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些“科學(xué)的”、 “規(guī)范化的”管理制度總是對(duì)下不對(duì)上，僅用于監(jiān)控員工和普通管理層，而對(duì)最高決策層并無(wú)管控的功能。這類現(xiàn)象的存在，無(wú)非是因?yàn)槿藗儍?nèi)心里樂于控制別人，卻不樂于被別人控制的天性。
作為管理者，需要警惕的是，天性總會(huì)在不知不覺中破壞掉原本美好的設(shè)想，若不能為自己的天性發(fā)揮設(shè)置障礙，最終會(huì)妨礙自己趨吉避兇，很可能出現(xiàn)通用汽車公司這樣的毛病，因?yàn)椴荒芤騽?shì)利導(dǎo)，修正失誤，導(dǎo)致設(shè)想良好的戰(zhàn)略也變成了謬誤。