在三星汽車公司因巨額虧損而不得不關門的時候，三星集團會長李健熙從自己的私人財產(chǎn)中拿出20億韓元，以彌補損失，畢竟這個公司是在他的堅持下成立的。不少媒體登載了對此事件的分析，而令李健熙自己感到疑惑的是：許多錯誤都是顯而易見的，可是為什么在做出決定時，公司內(nèi)部卻無人提及呢？
在韓國有一種說法：“韓國人一生無法避免三件事：死亡、稅收和三星”。由此可見三星集團在韓國經(jīng)濟界的地位。不過，就是這個韓國經(jīng)濟界的龍頭企業(yè)，也曾因決策失誤遇到滑鐵盧，這就是被韓國評論家批評為“不僅是個盲目的決策，也是官僚主義管理體制的一次失敗”的三星公司進軍汽車業(yè)一案。
這一次失敗的投資，從本質(zhì)上講是源于三星的掌門人李健熙的頭腦發(fā)熱。李健熙是三星創(chuàng)始人李秉喆的第三子，曾經(jīng)先后在日本早稻田大學和美國華盛頓大學留學并獲得了 MBA學位，此外他還熱忠于各種體育活動，參加過柔道、馬術、高爾夫、乒乓球的比賽。智商高，而且身強力壯的李健熙成為了其父精心挑選并培育的接班人，于1987年接掌當時已走上多元化道路的三星集團。
與許多富家子弟一樣，李健熙也非常喜歡名車，而與一般紈绔子弟不同，他不僅喜歡跑車在高速路上奔馳的快感，更癡迷于深入地研究車輛的構造、測試車輛的性能，在他的學生時代，對汽車的了解已是“從準備車間到分解汽車，再到重新組裝，無一不通”。在執(zhí)掌了三星集團之后，李健熙終于有機會將愛好與事業(yè)結合起來，于是經(jīng)過一番籌備和普通的生產(chǎn)試驗，在1995年，由李健熙主導，三星集團成立了三星汽車公司，正式進軍汽車業(yè)。
事實上，當時的市場環(huán)境絕不是汽車業(yè)發(fā)展的最佳時機，無論從全球還是從亞洲來看，汽車的產(chǎn)量已達到飽和，供大于求的狀況已經(jīng)出現(xiàn)，即使韓國政府對本土的汽車工業(yè)實施了較為強悍的保護政策，韓國內(nèi)部的汽車生產(chǎn)也已過剩。
三星要生產(chǎn)汽車，首先在國內(nèi)市場就要面對激烈的競爭，而在對外出口方面，則在競爭力方面遠遠比不過鄰居日本。盡管當時公司內(nèi)部并非所有人都贊同這項決策，但卻并沒有人能夠反對李健熙社長的決定。這樣的狀況與三星的決策機制及李健熙的工作風格有著莫大關系。
也許是對自己智力和體力的自信，也許是對速度和力量熱愛和追求，李健熙在三星集團的工作方式十分強硬。上任伊始，就提出“二次創(chuàng)業(yè)”，并著手解除了六位企業(yè)元老的職務，要以自己的力量重塑一個更強大的三星集團。雖說三星也在引入現(xiàn)代企業(yè)管理的一些方式，并執(zhí)行許多集團公司都比較偏愛的事業(yè)部制，不過，考查三星集團的內(nèi)部構造，可以發(fā)現(xiàn)，在李健熙的領導下，三星集團的總部只有兩大部門：一是產(chǎn)品推進部，二是會長秘書室。
由這兩個部門的名稱就可以想見三星集團的集中式領導機制。產(chǎn)品推進部主要是提供讓會長決策的產(chǎn)品情報，而會長秘書室自然是附屬于會長的一個傳達及監(jiān)控執(zhí)行的部門。至于各分部的事業(yè)部，部長們也是由會長直接任命和領導。因而，從三星決策機構來看，無疑主要聽命于會長一人。而李健熙的鐵腕式管理也進一步強化了個人決策、其他人聽命執(zhí)行的管理方式。
于是，雖說巨額的投資、飽和的市場顯示著非常明顯的風險性，但內(nèi)部決策會議上并沒有人對李健熙這種明顯取決于個人偏好的決定提出異議。而外部雖然也有質(zhì)疑的聲音，李健熙的反應仍是魄力十足：投入的10萬億韓元（約合125億美元）即使沒有效益也沒關系，“就算我對發(fā)展韓國汽車事業(yè)的捐款”。有了李健熙這樣“不計得失”的投入及三星員工們?nèi)}其口的執(zhí)行，此后三星汽車公司在建設與經(jīng)營中的失誤都不需要再過多分析了，總之，三星汽車公司的結果就是在成立不足三年之后，就因業(yè)績太差而不得不轉讓給雷諾公司，李健熙的汽車夢由此而告終結。
李健熙式的獨裁式老板們往往有一個共同特點，就是個人的智商很高、魄力很大、魅力不小，其中很多人還取得過輝煌的戰(zhàn)績。他們在企業(yè)的鐵腕作風，甚至于頤指氣使都是理直氣壯的。我們不能否認，在某些時候，在感覺敏銳、果斷堅定的領導者的治理下，“獨裁”可以大大節(jié)省決策的成本，減少反復研討過程中浪費的時間，增加企業(yè)的工作效率。但問題在于，獨裁過多的結果，往往是領導者自我意識加速膨脹，直到完全以自我為中心，把自己當成企業(yè)最正確的決策人，而對員工的定位則僅僅是執(zhí)行者而已。
當然，他們也會勇于承擔責任，比如李健熙在三星汽車公司失敗之后，主動捐出自己的個人財產(chǎn)，避免了大規(guī)模的裁員；也可能會在生活上關心員工福利，采取一些現(xiàn)代化的激勵機制促使員工進步，比如三星集團的員工培訓制度在業(yè)界也是大受稱道，但從本質(zhì)上，他們?nèi)哉J為員工的存在就是為了讓自己的戰(zhàn)略規(guī)劃變成現(xiàn)實，對員工的激勵和培訓也無非是讓他們對自己的戰(zhàn)略和決策有更深入的理解而已。
這樣的權威感會令人陶醉。因此，這類老板會越來越樂于看到員工變成執(zhí)行自己命令的工具，而無法容忍下屬提出的反對意見，公開的借口會是“與我的理念不合”，而背后隱藏的臺詞則是“挑戰(zhàn)了我的權威”。久而久之，那些理念不合的員工會從企業(yè)中逐漸消失，反對的意見也越來越少，直至老板們對自己的能力產(chǎn)生更大的錯覺，再進一步對公司的優(yōu)勢也產(chǎn)生錯覺。通常來說，至此地步，公司踏入失敗的泥潭也就不足為奇了。