雖然把一家企業(yè)從困境之中解救出來(lái)，絕不是僅靠一己之力就能夠做到的事情，但CEO的膽識(shí)和魄力總會(huì)成為引人注目的焦點(diǎn)，他們因而成為盡攬鮮花與掌聲的風(fēng)云人物。
然而，如果首席運(yùn)營(yíng)官能夠在企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況（看似）良好的情況下打破現(xiàn)狀，為之注入新的動(dòng)力，那么同樣也是一件了不起的事情，哪怕沒有像上一種情況那樣受到人們的廣泛稱頌。我認(rèn)為，要做到這一點(diǎn)，CEO所需具備的領(lǐng)導(dǎo)力、韌性和遠(yuǎn)見絲毫不亞于那些在困境當(dāng)中扭轉(zhuǎn)乾坤的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。許多人或許會(huì)覺得，與那些在千鈞一發(fā)的緊要關(guān)頭帶領(lǐng)企業(yè)踏上轉(zhuǎn)型之路，并且最終力挽狂瀾的傳奇故事相比，幫助一家成功企業(yè)“更上一層樓”的故事似乎有些平淡無(wú)奇，企業(yè)掌門人所采取的“打破現(xiàn)狀”的舉措也顯得相對(duì)可有可無(wú)。但是如果人們能夠了解在一家成功企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)建變革文化有多么困難，以及企業(yè)因?yàn)楣滩阶苑鈺?huì)導(dǎo)致怎樣的后果，恐怕就不會(huì)再這么想了。
讓我們?cè)O(shè)想一下，當(dāng)一位CEO到一家歷史悠久的成功企業(yè)走馬上任時(shí)將面臨的是怎樣的情景。這些企業(yè)通常擁有漂亮的資產(chǎn)負(fù)債表、良好的聲譽(yù)、穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，它們往往安于現(xiàn)狀，不愿意做出重大的改變。
此類企業(yè)大多自信滿滿。它們堅(jiān)信自己擁有大獲全勝的業(yè)務(wù)模式以及所向披靡的精英團(tuán)隊(duì)；企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)數(shù)十年來(lái)深受贊譽(yù)；根深蒂固的行為模式一再得到肯定與褒獎(jiǎng)。在企業(yè)內(nèi)部，各部門之間“圍墻”高筑，員工資歷日漸增長(zhǎng)，政治氛圍日益濃重，自我反省和批評(píng)不斷減少、淡化。人們普遍的想法是：“我們的企業(yè)多年來(lái)始終保持成功，何苦太苛求自己？”
然而，在自信和自滿之間往往只有一線之隔。我們一次又一次地看到歷史上表現(xiàn)強(qiáng)勁的企業(yè)逐漸步入衰退期，有些甚至在短時(shí)間之內(nèi)一落千丈。事實(shí)上，上市企業(yè)的生命周期目前已經(jīng)降到了有史以來(lái)的最低點(diǎn)。
成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何在危機(jī)襲來(lái)之前防患于未然，及時(shí)調(diào)整方向并為企業(yè)注入新的活力？每家企業(yè)面對(duì)的情況各不相同，但是我們從成功者的身上找到了一些共同點(diǎn)：
直面現(xiàn)實(shí)。
一位曾經(jīng)與通用電氣（GE）的前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）合作過(guò)的波士頓咨詢公司（BCG）前合伙人告訴過(guò)我，他認(rèn)為韋爾奇身上最重要的成功特質(zhì)就是要求公司領(lǐng)導(dǎo)層始終按照實(shí)際情況，而不是理想狀況來(lái)采取應(yīng)對(duì)措施。采用合適的衡量與比照標(biāo)準(zhǔn)，提出富有挑戰(zhàn)性的問題，以及對(duì)新產(chǎn)品、新舉措進(jìn)行跟蹤審查等，這些都是推動(dòng)優(yōu)秀企業(yè)跨出其固有“舒適區(qū)”的有力手段。
樹立“緊迫感”。
這句著名的箴言出自于馬丁·路德·金（Martin Luther King, Jr.）之口。雖然這句話源于一個(gè)截然不同的歷史背景，但用在企業(yè)管理上卻恰到好處。成功企業(yè)常常會(huì)尋找各種借口來(lái)避免改變，因?yàn)檫@會(huì)讓它們感到不自在。隨著企業(yè)發(fā)展步調(diào)的放緩，其活力也會(huì)不斷削弱。面對(duì)日新月異的競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)的掌門人需要將變革列入議事日程，并且為之奠定基調(diào)。
避免由“可靠老手”帶來(lái)的虛假安全感。百事公司（PepsiCo）的董事長(zhǎng)兼CEO盧英德（Indra Nooyi）在一次新任CEO座談會(huì)上將這一觀點(diǎn)作為最重要的一條經(jīng)驗(yàn)與大家分享。僅僅作為“可靠老手”，管理者是無(wú)法為企業(yè)開創(chuàng)未來(lái)的，他們只懂得如何守住過(guò)去。要想成功率領(lǐng)企業(yè)前行，CEO們必須敦促其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成為變革的助推者。許多管理者會(huì)發(fā)生令人意想不到的積極轉(zhuǎn)變。我曾經(jīng)親眼目睹許多人從對(duì)變革持懷疑態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏膿碜o(hù)者。如果一味容忍那些只想維持現(xiàn)狀的管理者（即使他們能夠做好自己的本職工作），久而久之就會(huì)向企業(yè)內(nèi)部的其他人傳遞出衰敗的訊號(hào)。
抵御“組織僵化”。
許多成功企業(yè)都面臨著兩大相互關(guān)聯(lián)的挑戰(zhàn)。首先，由于企業(yè)內(nèi)部層級(jí)過(guò)多，管控范圍過(guò)窄，企業(yè)發(fā)展步伐被迫放緩，機(jī)構(gòu)變得越來(lái)越官僚，進(jìn)而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)脫節(jié)，決策時(shí)間不斷延長(zhǎng)，而表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會(huì)因?yàn)槭艿竭^(guò)度管控和受權(quán)不足而倍感挫敗。其次，由于個(gè)人的成功逐漸凌駕于團(tuán)隊(duì)成功之上，員工之間的合作日漸減少，這一趨勢(shì)在跨部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)當(dāng)中尤為明顯。設(shè)計(jì)精益的組織架構(gòu)以及一個(gè)鼓勵(lì)正確行為與互動(dòng)的大環(huán)境能夠幫助企業(yè)重返活力、高效的積極軌道。
要想讓這樣的變化在企業(yè)內(nèi)部生根發(fā)芽，領(lǐng)導(dǎo)者必須先贏得各利益相關(guān)方的理解與信任，其中包括企業(yè)員工、客戶、投資者，以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)—讓他們了解企業(yè)為何需要突破現(xiàn)狀，并對(duì)此表示支持。
突破現(xiàn)狀的目的不僅僅是為了避免業(yè)績(jī)下滑，而是為了讓永不止步的進(jìn)取精神在企業(yè)內(nèi)部蔚然成風(fēng)，鼓勵(lì)企業(yè)上下的每一個(gè)人不斷嘗試和實(shí)現(xiàn)積極的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而讓企業(yè)在前進(jìn)的道路上走得更快、適應(yīng)性更強(qiáng)，并且變得更加靈活敏捷。
率領(lǐng)成功企業(yè)順利轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者很少會(huì)登上人們競(jìng)相關(guān)注的“頭條”新聞，但是他們所創(chuàng)造的價(jià)值卻令人嘆為觀止。兩位成功的前輩—家得寶公司（Home Depot）的前CEO弗蘭克·布雷克（Frank Blake）和百時(shí)美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）的前CEO蘭貝托·安德烈奧蒂（Lamberto Andreotti）都是在企業(yè)表現(xiàn)格外亮眼之時(shí)接過(guò)重任，并且在任期之內(nèi)幫助企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步鞏固了市場(chǎng)地位，新增股東價(jià)值高達(dá)約2,000億美元。
只有那些非同尋常的領(lǐng)導(dǎo)者才敢于帶領(lǐng)企業(yè)離開既定的成功之路，開啟未知的嶄新征程，并且在此過(guò)程中讓企業(yè)變得更自信、更成功！