不要成為市場驅(qū)動(dòng)的被動(dòng)者
在過去的五年里出版發(fā)行的所有普通商業(yè)專著中，這個(gè)觀點(diǎn)——成功的公司必須是被市場驅(qū)動(dòng)的——幾乎成為千篇一律的中心話題。然而，我認(rèn)為，成為被市場驅(qū)動(dòng)者還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)樵S多平庸公司奉行的圭臬正是成為被市場驅(qū)動(dòng)者。成功的成長型公司不是被市場驅(qū)動(dòng)的被動(dòng)者，而是市場的驅(qū)動(dòng)者——被市場驅(qū)動(dòng)者和市場驅(qū)動(dòng)者，一字之差，相差萬里。被市場驅(qū)動(dòng)的公司是反應(yīng)性的。與此相反，市場驅(qū)動(dòng)者是前瞻性的，他們能夠在顧客尚沒有認(rèn)識到對產(chǎn)品或服務(wù)的需要以前，就為顧客提供。市場驅(qū)動(dòng)者通過有效地預(yù)計(jì)顧客的需要而成為前瞻性的。先進(jìn)技術(shù)服務(wù)工業(yè)公司是一家卓越的工業(yè)制造服務(wù)公司，它每年的平均增長率超過20％。該公司的CEO狄克·布羅多評論說：“我們需要知道我們的顧客要去哪里，而不是他們現(xiàn)在在哪里或者他們曾經(jīng)在哪里。”他的話向我們傳遞了一個(gè)非常好的信息：成為市場的驅(qū)動(dòng)者并不總是需要投入龐大的研究與開發(fā)(R&D)預(yù)算。在許多時(shí)間里，那些已經(jīng)建立了良好信譽(yù)并把它作為市場驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，往往擁有更多的常識，擁有反思和觀察更大圖景的能力。
忘記核心能力
許多公司過分強(qiáng)調(diào)核心能力的重要性。如果你去詢問一支管理團(tuán)隊(duì)，他們的核心能力是什么，他們會(huì)眼睛都不眨一下就滔滔不絕地回答你，因?yàn)檫@是他們太看重的問題。過于強(qiáng)調(diào)核心能力易于使我們形成井底觀天， 自我欣賞的心態(tài)，使我們的視野變得極為狹窄。通過強(qiáng)調(diào)核心能力，我們會(huì)養(yǎng)成從內(nèi)部進(jìn)行思考的傾向，很容易聚焦我們自己的產(chǎn)品和服務(wù)，并把我們自己認(rèn)為做得最好的事情定義為衡量和考核的標(biāo)準(zhǔn)。但是，所有這些核心能力的基礎(chǔ)是什么呢?通常，核心能力賴以建立的基礎(chǔ)，僅僅是公司內(nèi)部經(jīng)理們的意見。
而成長型公司持有的是與此相反的心態(tài)。成長型公司不聚焦他們自己；他們聚焦外部，創(chuàng)造和開拓新的成長機(jī)會(huì)。因此，與聚焦核心能力截然不同，成長型公司的聚焦點(diǎn)是與眾不同的特定能力——那種在它的市場上比較出來的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。
改變你思考戰(zhàn)略的方式
我們從書本中聽說了太多有關(guān)競爭戰(zhàn)略的東西。我們被告知，你必須關(guān)注競爭，必須竭力從你的競爭對手的市場占有額中硬擠出幾個(gè)百分點(diǎn)來。我們被拉進(jìn)得失所系的游戲中(為了我們贏，他們就必須輸)。我們傾向于模仿，“模仿”的心態(tài)越來越根深蒂固。我們?yōu)閺S子庸而努力奮戰(zhàn)，平均主義的思想足以讓我們感到心滿意足，我們只有在競爭環(huán)境來臨時(shí)才被動(dòng)地做出反應(yīng)。但是，成功的成長型公司最注重的不是競爭。取而代之的是，它們更注重創(chuàng)造力，更注重為當(dāng)前的和未來的顧客提供創(chuàng)新價(jià)值。
不要太聚焦成長
許多公司把所有的目光都竭誠地專注于成功發(fā)展的問題上。然而令他們感到非常沮喪的是，他們并沒有得到自己希望得到的東西。非常不幸，偶爾他們似乎找到了，但是一般都太遲了。為了成長而成長的結(jié)果是，大多數(shù)公司從中得到的是更多的傷害，更少的幫助。與此相反，成功的成長型公司關(guān)注的是平衡，而不是單一、甚至排他的目標(biāo)——成長。在增量型成長和跳躍型成長之間的平衡，在快速成長機(jī)會(huì)和生產(chǎn)經(jīng)營之間的平衡，在內(nèi)部成長和外部成長之間的平衡，只有所有這些都達(dá)到平衡以后，才能帶來可持續(xù)的、快速的、價(jià)值驅(qū)動(dòng)的成功成長。
揚(yáng)棄SWOT分析
幾乎所有經(jīng)歷過戰(zhàn)略計(jì)劃過程的公司都運(yùn)用過某些類型的分析，比如強(qiáng)勢分析、弱勢分析、機(jī)會(huì)分析和威脅分析(SWOT分析)。SWOT分析也許是今天所采用的戰(zhàn)略計(jì)劃工具中最通用的一種。不幸的是，它帶來的害處似乎大于益處。當(dāng)運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，SWOT分析能夠?yàn)榻M織提供有價(jià)值的觀點(diǎn)。然而，大多數(shù)的公司采用SWOT分析僅僅停留在做表面文章上。
由于SWOT只是四個(gè)單詞的第一個(gè)字母的縮寫，從邏輯上，公司總是從內(nèi)部產(chǎn)生的觀點(diǎn)中，由識別和確認(rèn)強(qiáng)勢之源和弱勢之源開始進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃過程。但是，如果公司對他們的市場缺乏一個(gè)良性的理解，他們?nèi)绾稳プR別和確認(rèn)自己的強(qiáng)勢和弱勢呢?除此以外，他們在那些自以為是的強(qiáng)勢和弱勢的基礎(chǔ)上(這些所謂的強(qiáng)勢和弱勢，很可能是上層管理團(tuán)隊(duì)在短短的半天碰面后產(chǎn)生出來的妥協(xié)性的產(chǎn)物)，開始識別和確認(rèn)機(jī)會(huì)和威脅。他們用自己的內(nèi)部強(qiáng)勢和弱勢描述和說明他們的市場，這種做法實(shí)際上只是一種毫無意義的表面文章。你是否覺得這種提法聽起來非常耳熟?
過于強(qiáng)調(diào)和依賴SWOT分析的作用，必然造成這樣的結(jié)果：大量的企業(yè)把成長機(jī)會(huì)視為是一種開拓自己的強(qiáng)勢，同時(shí)減小自己的弱勢的可供選擇的方式(SWOT分析的前提)。他們對成長機(jī)會(huì)的認(rèn)識是， “如果我們擁有特定的強(qiáng)勢和弱勢，那么什么樣的機(jī)會(huì)選擇最適于我們呢?”從他們的這種想法中我們可以看出，在他們進(jìn)行思考時(shí)，已經(jīng)被自己當(dāng)前所擁有的東西所限制、束縛了，因?yàn)樗麄冊谧穼ば碌某砷L機(jī)會(huì)時(shí)，總是把目光一味地盯在自己身上——這是一種落后的思維方式。市場中的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力指示成長的機(jī)會(huì)，與這些推動(dòng)成長的驅(qū)動(dòng)力保持匹配是企業(yè)不可缺少的一種能力。
普通企業(yè)也能實(shí)現(xiàn)非凡的成長
成長并非那些行走在快車道上的公司的專利品。盡管高成長性的行業(yè)無疑占據(jù)了有利的先機(jī)，但是那些處在被大多數(shù)人視為是停滯行業(yè)的企業(yè)，也一樣能夠創(chuàng)造出意義重大的成長。任何行業(yè)里的任何公司都能夠?qū)崿F(xiàn)成長。
不要掉進(jìn)生命周期的心理陷阱中
為什么有那么多的企業(yè)會(huì)沿襲生命周期心理?無論它是生產(chǎn)生命周期，公司生命周期，還是行業(yè)生命周期，許多的管理人員設(shè)想他們的企業(yè)也將在邏輯上經(jīng)歷這樣一個(gè)過程：誕生—成長—成熟—衰敗。生命周期的終點(diǎn)是什么?死亡。這難道是我們希望為之努力得到的東西嗎?不! “公司由于成熟了，它就不可能再成長了”這樣的話是沒有根據(jù)的。不幸的是，太多的經(jīng)理掉進(jìn)了生命周期的心理陷阱中，接受了一個(gè)假定的停滯狀態(tài)。他們甚至于不加思辨地把當(dāng)前的市場條件作為他們?yōu)槭裁床荒艹砷L的根據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，許多表面上看似乎是處在成熟的行業(yè)里的成熟企業(yè)， 已經(jīng)認(rèn)識并掌握了實(shí)現(xiàn)重大成長的方式。
為實(shí)現(xiàn)巨大的成長， 你不需要巨大的成長比率
每一天，管理者都感受到實(shí)現(xiàn)異常高的成長比率的壓力。然而，當(dāng)我們對成長進(jìn)行簡單的數(shù)學(xué)計(jì)算后，我們就能立刻了解到，公司不必為了獲得成長提供的利益，而保證每年都擁有20％—30％的高成長比率。思考這樣一個(gè)問題：如果一個(gè)公司保持每年10％的穩(wěn)步成長比例，那么籠統(tǒng)地說，大概經(jīng)過8年時(shí)間左右，它的資產(chǎn)規(guī)模就會(huì)整整翻一倍。