每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都希望自己的初創(chuàng)公司能顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，為用戶(hù)提供獨(dú)一無(wú)二的服務(wù)體驗(yàn)。Uber、蘋(píng)果和亞馬遜更是業(yè)界最令人嫉妒的創(chuàng)業(yè)公司，他們的商業(yè)模式不僅極具顛覆性，更引領(lǐng)著其他創(chuàng)業(yè)者不斷創(chuàng)新、優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)。
但是，實(shí)現(xiàn)革命性的商業(yè)模式創(chuàng)新很難，真的很難。
蘋(píng)果顛覆了音樂(lè)，Uber顛覆了交通，亞馬遜則顛覆了零售。所有這些都不是每天喊著“創(chuàng)新”口號(hào)做出來(lái)的，偉大的思想永遠(yuǎn)不會(huì)在會(huì)議室里出現(xiàn)。想要實(shí)現(xiàn)真正的商業(yè)模式創(chuàng)新，除了要深入挖掘你的公司和行業(yè)，還需要對(duì)用戶(hù)、甚至是人性有更多理解。實(shí)際上，Uber，蘋(píng)果和亞馬遜的成功并沒(méi)有在所謂數(shù)字創(chuàng)新了大肆投入，而是專(zhuān)注于為客戶(hù)提供更好的服務(wù)體驗(yàn)。
就拿蘋(píng)果公司舉例吧，很少有人知道蘋(píng)果對(duì)產(chǎn)品包裝是多么重視，他們認(rèn)為客戶(hù)“開(kāi)箱”過(guò)程也是一種獨(dú)特的用戶(hù)體驗(yàn)。很多公司很容易忽視產(chǎn)品包裝，但事實(shí)上，這其實(shí)是一個(gè)非常重要的客戶(hù)接觸點(diǎn)，當(dāng)蘋(píng)果將這種包裝打開(kāi)過(guò)程變成一種“神奇”的體驗(yàn)，自然會(huì)吸引消費(fèi)者，他們也愿意在社交網(wǎng)絡(luò)上分享自己的感受。
事實(shí)上，讓企業(yè)和消費(fèi)者建立的聯(lián)系越多，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人們?cè)敢鈴姆?wù)體驗(yàn)中尋求更多有意義的人際聯(lián)系。所以，不要盲目在技術(shù)上追求創(chuàng)新，而是可以從其他渠道上探索是否能實(shí)現(xiàn)顛覆創(chuàng)新，了解你的目標(biāo)客戶(hù)在哪里，真正和他們建立聯(lián)系。
這并不是說(shuō)簡(jiǎn)單地把你的品牌推到客戶(hù)面前，而是要在客戶(hù)需要你的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)，如果你能提供這種體驗(yàn)，那么你就有機(jī)會(huì)成為未來(lái)的Uber，蘋(píng)果和亞馬遜。
那么，你又該如何設(shè)計(jì)未來(lái)的商業(yè)模式呢？
一、從改變管理開(kāi)始
商業(yè)模式創(chuàng)新基本上都是從組織層面上開(kāi)始的，如果在管理層上沒(méi)有適當(dāng)改變，創(chuàng)新是行不通的。
商業(yè)模式創(chuàng)新不是追求KPI，而是要融入到公司的文化細(xì)胞之中。如果你的員工無(wú)法被企業(yè)價(jià)值和愿景所驅(qū)動(dòng)，努力傾聽(tīng)、嘗試和探索，那么創(chuàng)新永遠(yuǎn)都不會(huì)出現(xiàn)。而只有當(dāng)你的員工變成了顛覆式的“發(fā)明家”和“探索者”，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們會(huì)變得多有創(chuàng)造力。同時(shí)，如果公司里的每一個(gè)人都變成顛覆者，成功便指日可待。
當(dāng)然啦，聰明的創(chuàng)業(yè)者會(huì)找到一個(gè)中間地帶，也就是說(shuō)，你沒(méi)必要讓公司里的每個(gè)員工都100%專(zhuān)注于創(chuàng)新，而是可以讓專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，比如從現(xiàn)在開(kāi)始集中一年時(shí)間創(chuàng)新，收獲的成效可能會(huì)讓你在未來(lái)五到十年內(nèi)在業(yè)界保持領(lǐng)先。創(chuàng)新本身其實(shí)和其他業(yè)務(wù)指標(biāo)一樣，也需要在一定周期內(nèi)被評(píng)估分析。
構(gòu)建這種創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)在于能夠靈活轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)跨功能性，“快速行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)突破”。來(lái)自不同部門(mén)，善于解決一些創(chuàng)造性問(wèn)題的員工可以組成這種創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。比如，設(shè)計(jì)師可以給工程師帶來(lái)全新視角，供應(yīng)鏈專(zhuān)家可能會(huì)為業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)先前從未考慮過(guò)的解決方案。混合創(chuàng)新人才會(huì)給你帶來(lái)意想不到的效果。
二、測(cè)試，測(cè)試，測(cè)試。重要的事情說(shuō)三遍
嘗試新的商業(yè)模式，失敗在所難免。
但沒(méi)關(guān)系，成功分離出原子的科學(xué)家盧瑟福努力了大半生，YouTube一開(kāi)始也不過(guò)是個(gè)視頻約會(huì)網(wǎng)站，沒(méi)有人能在一夜間獲得成功。
真正的商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)自于設(shè)計(jì)思維突破——這是一個(gè)觀(guān)察和頭腦風(fēng)暴的過(guò)程，最終產(chǎn)生大量創(chuàng)意，而所有這些創(chuàng)新linian都需要被測(cè)試。100次失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)會(huì)讓你在第101次嘗試變的更好。
你可以把自己想象成一個(gè)科學(xué)家，基于你對(duì)自己商業(yè)模式的理解制定一個(gè)假設(shè)，然后檢驗(yàn)這個(gè)假設(shè)。你可能會(huì)大量投入，也不得不面對(duì)大多數(shù)試驗(yàn)失敗的結(jié)果。不過(guò)，如果要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的突破創(chuàng)新，就必須要能承受失敗。就拿風(fēng)險(xiǎn)投資人為例，每個(gè)風(fēng)投都經(jīng)歷過(guò)大量投資失敗，但只要實(shí)現(xiàn)一次“全壘打”，就能獲得巨額回報(bào)。著名風(fēng)險(xiǎn)投資人Peter Thiel是Facebook早期投資人，也是PayPal聯(lián)合創(chuàng)始人，在他所著的《從零到一》一書(shū)中寫(xiě)道成功的商業(yè)模式創(chuàng)新能為企業(yè)業(yè)績(jī)帶來(lái)十倍提升。
他寫(xiě)道：
“企業(yè)需要努力實(shí)現(xiàn)大幅創(chuàng)新，因?yàn)槿绻麆?chuàng)新力度不夠，終端用戶(hù)能看到的改進(jìn)就變得微乎其微……當(dāng)你的產(chǎn)品有了十倍改善，用戶(hù)才能體驗(yàn)到創(chuàng)新?！?/p>
值得注意的是，商業(yè)模式創(chuàng)新和迭代不同，雖然后者有時(shí)也會(huì)給你帶來(lái)十倍業(yè)績(jī)提升。
三、留意七個(gè)“P”
今天你的客戶(hù)是誰(shuí)，明天你的客戶(hù)又會(huì)是誰(shuí)，他們的生命周期價(jià)值是什么，你要獲取客戶(hù)的理由是什么，還有更重要的，你為什么會(huì)讓客戶(hù)流失？
在創(chuàng)新商業(yè)模式的過(guò)程中，你可以從以下七個(gè)“P”中學(xué)到很多，它們分別是：
產(chǎn)品（Product），定價(jià)（Price），地點(diǎn)（Place），推廣（Promotion），包裝（Packaging），定位（positioning），用戶(hù)（people）。
商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程，其實(shí)也是批判性思考的過(guò)程，需要你在現(xiàn)有的價(jià)值主張中找到漏洞。
如果你因?yàn)楫a(chǎn)品定價(jià)不合適而導(dǎo)致客戶(hù)流失，那么該如何在自己的產(chǎn)品價(jià)值鏈上提供更多價(jià)值來(lái)匹配高定價(jià)呢？
盡管降低成本很重要，甚至有一定的必要性，但需要注意的是，商業(yè)模式創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單地削減成本?？纯碩im Cook這個(gè)供應(yīng)鏈大師和運(yùn)營(yíng)天才，在他的運(yùn)籌帷幄下蘋(píng)果公司在商業(yè)模式創(chuàng)新和降低成本之間找到了最佳平衡點(diǎn)。
較差的供應(yīng)鏈會(huì)摧毀一個(gè)公司。如果你的產(chǎn)品沒(méi)有完善，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效測(cè)試就發(fā)布到消費(fèi)者手上，失敗就在所難免。一款劣質(zhì)產(chǎn)品會(huì)給你致命一擊。然而，出色的營(yíng)銷(xiāo)推廣，市場(chǎng)分銷(xiāo)也會(huì)把一款劣質(zhì)產(chǎn)品交付到你的客戶(hù)手上。
就個(gè)人而言，你多久會(huì)購(gòu)買(mǎi)到一款低質(zhì)量的產(chǎn)品獲極不便利的服務(wù)？永遠(yuǎn)不會(huì)買(mǎi)的劣質(zhì)產(chǎn)品基本是不可能的。
所以，更好，更快，更便宜，最好三個(gè)要素能做到兩點(diǎn)就已經(jīng)非常不錯(cuò)了。而像Tim Cook這樣深知供應(yīng)鏈之道，把iPhone產(chǎn)品送到消費(fèi)者手上的商業(yè)模式創(chuàng)新大師，比較鳳毛麟角。
四、在現(xiàn)有商業(yè)模式基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新
沒(méi)有人是天才，可以不需要任何幫助就實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，你需要找到對(duì)自己最有效的創(chuàng)新框架。
在這方面，Doblin的《創(chuàng)新框架的十種類(lèi)型》和IDEO的《創(chuàng)新的十個(gè)面孔》都做了很好的詮釋。你的商業(yè)模式創(chuàng)新理念需要得到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的理解。對(duì)業(yè)務(wù)有共同語(yǔ)言是培育企業(yè)創(chuàng)新文化的催化劑。在此，筆者強(qiáng)烈推薦Strategyzer所著的兩本書(shū)：《商業(yè)模式一代》和《價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)》。
五、“重復(fù)”是商業(yè)模式創(chuàng)新的最大敵人
可能你無(wú)法想象，一家公司創(chuàng)新失敗的最常見(jiàn)原因，就是他們業(yè)務(wù)做的太好了，組織太有規(guī)律，流程執(zhí)行的太過(guò)精確。所有這些都會(huì)逐漸變成一種常規(guī)，漸漸的，這種規(guī)律性會(huì)帶來(lái)流程優(yōu)化，優(yōu)化的結(jié)果則是節(jié)約成本和時(shí)間，繼而提升產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量。
但循規(guī)蹈矩是創(chuàng)新的最大敵人。
當(dāng)然啦，如果你堅(jiān)持不懈的去做同一件事，那么會(huì)有一個(gè)非常精益化、六西格瑪式的產(chǎn)品流程。不過(guò)真正的問(wèn)題是，當(dāng)你不在嘗試新東西，就永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
你需要的是一群“探險(xiǎn)家”，專(zhuān)門(mén)針對(duì)你公司內(nèi)部現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新、發(fā)明、迭代。我們?cè)谌諒?fù)一日的重復(fù)工作中已經(jīng)對(duì)人，流程，和組織思維方式變得麻木，而這些“探險(xiǎn)家們”會(huì)用不同的視角去找到更好的商業(yè)模式創(chuàng)新解決方案。
不要局限在“重復(fù)”之中，嘗試探索去解鎖你的創(chuàng)新思維。
探索，迭代，失敗，重復(fù)，創(chuàng)新！