《華爾街日報》（The Wall Street Journal）的專欄作家瓊恩?盧布林（Joann Lublin）上周報導(dǎo)，愈來愈多的CEO職務(wù)，移交給企業(yè)內(nèi)部人選。據(jù)她報導(dǎo)，高階主管獵才公司史賓沙（Spencer Stuart）的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，去年遴選新CEO的標準普爾500指數(shù)（S&P 500）公司中，約五分之四提拔內(nèi)部人士。這是標準普爾公司自2004年開始進行這項統(tǒng)計調(diào)查以來的最高比例，也是自2012年以來的大幅增加，對涉及的公司來說是好消息。我對于企業(yè)接班的研究，在《內(nèi)升CEO》（The CEO Within）一書中作了概述，我發(fā)現(xiàn)，外部空降的CEO成功的比例，低于內(nèi)升的CEO，即使在公司業(yè)績不佳、對外尋求新領(lǐng)導(dǎo)人似乎才是正確之道時，也是如此。
原因很簡單：局外人往往不了解公司所屬產(chǎn)業(yè)及其供應(yīng)商、客戶或競爭對手，也不清楚公司及員工的能力。盡管那些局外人可能擅長削減成本，他們通常不懂得如何讓公司成長和創(chuàng)新。局外人往往會「清理公司」，然后把它賣掉。雖然股東可能會受益，但公司在其所屬領(lǐng)域，不再是具有競爭力的企業(yè)。
但我的研究顯示出第二個重大發(fā)現(xiàn)，那是盧布林的文章未直接提到的：成功的內(nèi)升CEO，是我所稱的「內(nèi)行局外人」（“inside-outsiders”）。他們在公司內(nèi)成長，因此了解該組織及其行為規(guī)范，也了解員工及其能力，但還保有強大的客觀性。他們沒有盲目地接受某種信念，相反地，他們很清楚公司為何要改變，以及如何改變，以因應(yīng)變動的市場與技術(shù)帶來的新商機與新挑戰(zhàn)。
盧布林所舉的馬克?費德茲（Mark Fields ）在福特汽車（Ford）的經(jīng)驗，是個好例子。費德茲花了將近十年待在海外，學習如何與那些市場的汽車業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人競爭。在福特公司學習時，他也可以學到強有力的競爭者如何營運，并培養(yǎng)他個人的技能，不受底特律汽車業(yè)泡沫化的影響。在我的研究中，幾位高階主管也有同樣經(jīng)驗。他們在日本或中國工作，擔任中高階經(jīng)理人，讓他們有機會了解本行，并建立自己在企業(yè)總部之外的管理技能。我采訪的一位明智的主管指出，「在大橡樹的庇蔭下，橡實很少茁壯成長?！梗ā癮corns seldom
flourish in the shade of a great oak.”）
盧布林透過她舉的例子，談到我的研究中的另一個發(fā)現(xiàn)。許多公司處理接班問題時，知道他們?nèi)狈姶蟮膬?nèi)部人選。通常他們會到公司外尋找，而聘用一位有潛力的接班人擔任總裁，給他兩、三年時間學習新工作的具體細節(jié)。這種做法提高了機會：如果此人是個「守成者」，他可以有效地發(fā)揮CEO的功能。
我發(fā)現(xiàn)，認為有必要到外部去尋找CEO的企業(yè)，很少投入時間與努力來培養(yǎng)內(nèi)部人選以領(lǐng)導(dǎo)公司。企業(yè)如果高度重視人才的培養(yǎng)，會表現(xiàn)在其招聘、輔導(dǎo)和培訓(xùn)（包括外部的管理教育）上，也會呈現(xiàn)在其管理公司的方式上。經(jīng)營管理、規(guī)劃和預(yù)算的編制流程，會被視為企業(yè)管理人才培養(yǎng)的一系列常規(guī)過程。培養(yǎng)下一代的內(nèi)行局外人，是企業(yè)最高階主管們的優(yōu)先要務(wù)。
在行動派投資人的世界，培養(yǎng)內(nèi)行局外人的工作已變得更加困難。由于企業(yè)遭到強大壓力要追求當期盈余，很難把重點放在花個五年、十年培植人才上。讓我們希望這個最新的調(diào)查是個明證，顯示許多公司不會屈從于那種壓力，正在將接班問題處理得更好。