做樓宇廣告的，很多，為什么江南春的分眾傳媒能做大?
做網(wǎng)絡游戲的，也多，為什么史玉柱的巨人網(wǎng)絡能做好?
做電子商務的，更多，為什么馬云的阿里巴巴能做強?
…
或者，再看看國外，看看其他行業(yè)。
做企業(yè)軟件的，很多，為什么SAP能占據(jù)市場主導地位?
做航空服務的，也多，為什么西南航空能成為行業(yè)典范?
做汽車制造的，更多，為什么豐田能樹立生產(chǎn)體系標桿?
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對于成功，事后總是能說出個緣由。就像面對失敗，總是能找到原因借口一樣。角度決定深度，深度往往意味著解釋的著力度和準確度。譬如對管理者希望獲得的成功原理、工程師們希望獲得的萬能定律、市場人員希望獲得的致勝秘訣，以及如何確保企業(yè)在競爭中持續(xù)、穩(wěn)定地贏的方法策略，約翰·內(nèi)希姆認為它們其實就是”絕對競爭優(yōu)勢”–一個在硅谷甚至在任何地方都是公開的，卻很少有人真正擁有的東西；一個讓比爾·蓋茨(微軟)和邁克爾·戴爾(戴爾電腦)成為業(yè)界巨頭的東西；一個讓谷歌、亞馬遜、思科這樣的公司，獲得空前成功的東西；一個讓寶馬、奔馳、豐田經(jīng)久不衰的東西…
然而，它也是一個很多人能談，卻難以說清楚的東西。正如著名管理學者、”動態(tài)能力”(Dynamic Capabilities)提出者的提斯所說：”今天，在社會科學領(lǐng)域，大概沒有比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！爆F(xiàn)在，內(nèi)希姆就要對競爭優(yōu)勢加以闡述，而且還是”絕對”競爭優(yōu)勢，他在《絕對競爭優(yōu)勢》中試圖解構(gòu)其組成要素、并教會人們?nèi)绾未蛟?、加強這種優(yōu)勢并發(fā)揮其最大效用。就內(nèi)希姆要探討的議題來看，該書似乎是對邁克爾·波特《競爭優(yōu)勢》的進一步深入，精彩可期、令人振奮。
所謂絕對競爭優(yōu)勢，內(nèi)希姆給出的定義是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務中表現(xiàn)出來的獨特的、前后一致的差異性，這一差異性的存在使得公司有能力向客戶長期提供優(yōu)于其他公司的產(chǎn)品和服務。這個界定容易讓人誤解。就內(nèi)希姆的描述來看，與一般或相對的競爭優(yōu)勢并無多大區(qū)別。它們也是講究差異化、專業(yè)化發(fā)展，或掌握核心技術(shù)或獨占渠道資源或擁有(最佳的)商業(yè)模式，是一般人在短時間內(nèi)無法追趕、復制的。那么內(nèi)希姆的”絕對”又體現(xiàn)在哪里?我們注意到，在對”絕對競爭優(yōu)勢”特征的介紹中，內(nèi)希姆特別提到了”獨特性”、”卓爾不群”、”稀缺性”。也就是說，能稱之為”絕對”的，必須是獨一無二的，沒有其他任何一個組織能擁有它；而且，它一定是非常獨特的，而不是僅僅具有細微的差異性，人們很容易看出它的卓爾不群。例如，戴爾向客戶提供在線支持、客戶熱線等服務拉開與同行的差距，亞馬遜憑借其”一次點擊訂貨”服務而保持對模仿者的優(yōu)勢，杜比實驗室以其在數(shù)字音頻系統(tǒng)的高端技術(shù)和專注服務聞名于世。這些都是擁有絕對競爭優(yōu)勢因而能吸引客戶、提供卓越價值、不斷成長的公司案例。按照內(nèi)希姆的研究，失去絕對競爭優(yōu)勢的企業(yè)遲早會走向衰敗，而且往往會很快衰敗。另外，每100萬個創(chuàng)意中，最終能夠?qū)崿F(xiàn)IPO(首次公開募股)的不到六個，因為絕大部分創(chuàng)意并不具備這種絕對競爭優(yōu)勢。在這個意義上，內(nèi)希姆的說法或許能解釋為什么很多人自信于自己的創(chuàng)意能是一門好生意，并試圖將它打造成世界級企業(yè)，但是往往以失敗而告終。
問題是如何去獲得這樣一種彌足珍貴的絕對競爭優(yōu)勢?對此，內(nèi)希姆指出，絕對競爭優(yōu)勢有多種成分組成，各種成分結(jié)合在一起就形成一個整體。對企業(yè)來說同樣如此，很少有企業(yè)能依靠單一的因素獲得成功。這些要素包括：詳細了解客戶的需求、清楚競爭對手的情況、資本和投資者、戰(zhàn)略合作伙伴、戰(zhàn)略、進展、企業(yè)文化、員工激勵、創(chuàng)業(yè)者和核心小組、應對突發(fā)事件的能力。這些要件要彼此配合，相互作用，才能發(fā)揮強大的效應。通過內(nèi)希姆的舉例我們可以看到，單靠一個技術(shù)或一個制度是無法促成絕對競爭優(yōu)勢的，它充其量只是一個短時間內(nèi)的優(yōu)勢、稍縱即逝。
就拿前面提到的巨人網(wǎng)絡為例。表面上看，它賴以成功的條件是它推行了”免費網(wǎng)游+增值收費”的商業(yè)模式。如果僅是如此，要模仿、復制并不難，陳天橋的盛大網(wǎng)絡曾就采取過”跟隨戰(zhàn)略”，推出了一段時間的免費，但效果不甚理想，后來也就草草收場。疑問出來了，為什么免費模式在巨人這邊可以，在盛大那邊卻行不通?為什么巨人能憑借這個模式一飛沖天，而巨人也就平平淡淡?若按照內(nèi)希姆的觀點，巨人之所以能獲得成功，就目前來看，它是擁有絕對競爭優(yōu)勢的。(相對而言的，而”相對性”也是絕對競爭優(yōu)勢的特征之一。)巨人深刻地了解客戶的需求，它扎根于現(xiàn)有用戶群，充分挖掘核心用戶群的潛力。它迎合了游戲所具有的”毒隱”特征，通過免費模式吸引用戶參與，并不斷形成了”初級(免費)用戶-中級(收費)用戶-高級(高消費)用戶”的用戶金字塔支撐體系，并不斷通過游戲創(chuàng)新及服務功能的完善，留住并促進用戶升級，最終實現(xiàn)利潤額的跨越式增長。當然，這跟它清楚當時競爭對手(盛大、金山等)是分不開的。在戰(zhàn)略合作伙伴、戰(zhàn)略、進展的選擇上，以及企業(yè)文化、員工激勵等設計上，一脈相承地接受了史玉柱作為商界傳奇的發(fā)展路徑，洞悉需求、草根路線、韌性執(zhí)著、專注勤勉。
事實上，絕對競爭優(yōu)勢的修煉像是雕琢一顆鉆石的過程，從發(fā)現(xiàn)、挖掘、設計到拋光，一顆粗糙、丑陋、骯臟的石頭最終變成鉆石，綻放出奪目的光芒。絕對競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)何嘗不是這樣一個經(jīng)過?像思科、亞馬遜、谷歌、eBay，它們都起源于一個好創(chuàng)意，并在多年的成長和變革過程中不斷提升自己的絕對競爭優(yōu)勢，使強者更強，讓競爭對手再也無力還擊，無奈繳械投降。這必然是一個過程，也必需一個有效的方法，而內(nèi)希姆無疑給我們指明了前進的方向。