中層管理者的三個(gè)禁忌，你身上有嗎？今天我們就自測一下，作為中層管理者，你身上有多少毛病，正在給企業(yè)帶來嚴(yán)重的危害。
管理者一職在公司是僅次于經(jīng)營者的要職。但是對于中層管理者的職責(zé)是什么、“管理者應(yīng)該做什么”這一問題大家未必有一個(gè)明確的答案，實(shí)際情況是不同的管理者有各自不同的主觀認(rèn)識，結(jié)果造成他們的行事方式風(fēng)格迥異、千差萬別。在日本享有“東方德魯克”美譽(yù)的管理大師畠山芳雄在其著作《管理的基本：管理者的職責(zé)》中明確指出了中層管理者的職責(zé)和方向，以及中層管理者的禁忌。
這里提到的管理者，不僅指負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營銷的業(yè)務(wù)部門管理者，還包括以總公司管理者為代表的總公司各部門管理者以及行政管理者等管理部門的經(jīng)營者。
就現(xiàn)在企業(yè)所面臨的狀況來看，管理者僅僅是當(dāng)好經(jīng)營者與科長之間的傳話筒，敦促科長及其手下員工完成年度計(jì)劃的話，就很難說盡到了管理者的全部職責(zé)。更何況沒有一位管理者會認(rèn)為自己的工作就是忙著開會、做協(xié)調(diào)工作和接待工作、參加各種紅白喜事、拜訪以及替別人**爛攤子等一些日常事務(wù)。
在此畠山芳雄概括的一句話建議是，即管理者不是凌駕于科長之上的長官，而是必須成為能夠徹底改變公司業(yè)績和員工面貌的改革者和創(chuàng)新者。過程雖然艱苦，但只有經(jīng)歷過這些苦難歷程才可以真正成長為能夠獨(dú)當(dāng)一面的管理者。
在進(jìn)入討論“管理者應(yīng)該做什么”之前，我想先談一下作為管理者應(yīng)該避免的不良習(xí)慣。
這些不良習(xí)慣形成于企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，在現(xiàn)今不景氣的苛刻經(jīng)濟(jì)環(huán)境下大部分都得到了改正，不過其殘余勢力仍舊存在于經(jīng)營狀況相對較好的企業(yè)，從而給企業(yè)發(fā)展帶來危害。
可能很多人想這種不良習(xí)慣與我無關(guān)，但是為了保險(xiǎn)起見還是進(jìn)行一下自我檢測為好。
管理者人的禁忌可大致歸為三種：
1、高高在上型管理者要不得
這種管理者的特點(diǎn)是，悠然自得地坐在管理者的寶座上，擺出一副高高在上的樣子，被動(dòng)等待部下匯報(bào)工作。
這種類型的管理者，不一定有自己明確的決策主張，很少會親臨生產(chǎn)一線進(jìn)行調(diào)研，也很少能自己主動(dòng)探索新的思路、方法。他們將主要精力放在思考從別人那里聽來的意見，多表現(xiàn)為被動(dòng)等待的姿態(tài)。
這種類型的管理者很難迅速地處理問題，碰到稍大一些的難題，多會將皮球踢給上司，而自己只是被動(dòng)等待上司的決定。
這樣的管理者人在競爭并不激烈的過去，姑且混得過去。但是現(xiàn)在早已不是坐等別人意見再去進(jìn)行裁決的時(shí)代了。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下需要凡事都能主動(dòng)出擊的管理者，即主動(dòng)到公司內(nèi)部或外部實(shí)地調(diào)研、掌握實(shí)情，用新的設(shè)想去激勵(lì)員工、引其深思；面對難題身體力行、主動(dòng)解決；面對困惑中的部下給予啟發(fā)和幫助。
高高在上型的管理者，主要因素在于其性格，常見于不愿為堅(jiān)持己見而得罪人的人。此類人的潛意識里抱有明哲保身的觀念，對需要負(fù)責(zé)的重大決定往往敬而遠(yuǎn)之。造成高高在上的管理者的原因有很多。其中一種就是，他們的出發(fā)點(diǎn)并無惡意，只是單純?yōu)榱嗽诠芾碚叩奈恢蒙夏茏酶鼮殚L久，不知不覺就成了高高在上的人。
2、攀比型管理者要不得
攀比型管理者的特點(diǎn)是，對其他公司的動(dòng)向頗為敏感，對方一有新動(dòng)向就立即著手調(diào)查，隨即進(jìn)行效仿。尤其對于業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)先新動(dòng)向，他們有立即追隨、效仿的習(xí)慣。
比起對外界的新動(dòng)向漠不關(guān)心、閉門造車，只知道講大道理而不付諸行動(dòng)的管理者來說，“攀比型”管理者的做法不能說不好。但是對其他公司的動(dòng)向過度敏感，緊跟其后進(jìn)行效仿的做派，是絕對造就不了一流企業(yè)的，其本人也絕對當(dāng)不了一流管理者。
攀比型管理者的缺點(diǎn)可大致分為兩點(diǎn)。第一點(diǎn)是，大多數(shù)情況下，其他公司采取的新動(dòng)向并非與本公司的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。各個(gè)公司都有不同的目標(biāo)任務(wù)，優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略也不盡相同。或許某公司正為基礎(chǔ)問題的尚未解決而煩惱，但其他公司已經(jīng)不存在此類問題，而是為企業(yè)的未來發(fā)展在布局。
其他公司的新方案不一定與本公司目前的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略相契合，每個(gè)公司都應(yīng)該有自己公司眼下必須要解決的問題。為其他公司的動(dòng)向而分散精力，對本公司需要解決的重大問題卻一拖再拖，這樣的錯(cuò)誤是絕對不可犯的。
當(dāng)本公司面臨的是與其他公司同樣的難題時(shí)，則需要調(diào)查其他公司的前例。各個(gè)公司有自己不同的強(qiáng)項(xiàng)和特點(diǎn)，因此制訂的方案大多都是結(jié)合自身特點(diǎn)量身打造的獨(dú)特構(gòu)想或方法。有一句話說得好，“畫虎不成反類犬”。正如這句諺語一樣，各公司都應(yīng)竭盡所能想出獨(dú)特的改革方法，否則就無法在激烈的競爭中獲勝。
與其他公司的攀比是不可行的，唯有結(jié)合本公司的條件，揚(yáng)長避短制訂出新方案，才是正確的發(fā)展之路。
缺點(diǎn)之二是，盲目模仿其他公司雖然不費(fèi)力氣，但缺陷在于很難提升管理者自身的危機(jī)應(yīng)對能力。模仿他人是很簡單的事，至少自己沒有親身經(jīng)歷過“為伊消得人憔悴”的痛苦思考的重要過程。直接借鑒他人的構(gòu)想，至少在提高自己的能力方面是毫無益處的。
模仿他人很容易，而想出前所未有的方案則很難。如果長此以來，攀比型管理者就會走上一條偷懶之路。
雖說必須拿出本公司獨(dú)特的、不同于其他公司的優(yōu)勢，即充分利用本公司的特點(diǎn)而凝練出的獨(dú)特構(gòu)想，但也可能有人會說，我公司沒有過人之處，所以就只有模仿了。
這種想法從根本上就不對。如此的妄自菲薄對公司發(fā)展沒有任何好處，會使自己走入歧途，假設(shè)本公司入行時(shí)間較短，行業(yè)中經(jīng)驗(yàn)豐富的同行比比皆是。在這種情況下從技術(shù)積累度來考慮的話，的確存在弱勢。但是“沒有經(jīng)驗(yàn)也是種優(yōu)勢”。正因?yàn)闆]有一星半點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)，反而具有能果斷創(chuàng)新的勇氣。
“優(yōu)勢”在某種意義上也意味著拘泥于迄今為止的成功經(jīng)驗(yàn)，因此在現(xiàn)今時(shí)代是否具有真正意義上的“優(yōu)勢”也要打個(gè)問號。從辯證的角度看，優(yōu)勢就是劣勢，而相應(yīng)地，劣勢也就成了優(yōu)勢。在現(xiàn)實(shí)中，很多行業(yè)中都出現(xiàn)了后發(fā)制人的企業(yè)一躍成為業(yè)界第一，從而使勢力圖重新洗牌的事例。
任何企業(yè)都有自己的優(yōu)勢。本公司的優(yōu)勢到底在哪里？希望讀者能認(rèn)真探討并弄清這個(gè)問題。
3、拖拉型管理者要不得
這里所說的“拖拉型管理者”是指，性格優(yōu)柔寡斷、任何事遲遲不做決定，特別是對于懸而未決事項(xiàng)的決定會一拖再拖，盡可能將皮球拋給下一任管理者去解決，試圖逃避責(zé)任的類型。這種類型的管理者大多喜歡開會。為了拖延時(shí)間，總是開那些無法得出最終結(jié)論的會議。
拖拉型管理者中，既有因長期的習(xí)慣或惰性所致，任何事情都不做決定的類型，也有認(rèn)為通過會議的探討，公司意圖會傳達(dá)得更為到位、溝通更為充分的類型。
但是現(xiàn)今時(shí)代競爭激烈，所有事項(xiàng)都必須立即決定、迅速執(zhí)行，盡早掌握結(jié)果并修正不足。如果拖拖拉拉的話，說不定在開會探討之時(shí)重要的商機(jī)就已經(jīng)發(fā)生了變化?，F(xiàn)在就是一個(gè)追求時(shí)效的時(shí)代。
為什么無法做出決定？原因就在于身為責(zé)任人的管理者自己下不了決心。沒有權(quán)限之類的解釋都不過是借口罷了。一旦認(rèn)定了的構(gòu)想就要極力去說服上司和相關(guān)人士。沒有說服上司的自信或是在潛意識里想要逃避責(zé)任是最根本的原因。
對于管理者級人物所要求的最大能力之一就是，具有能夠說服上司和同事、下屬以及外部關(guān)系的能力。無法下定決心的人，抑或想逃避責(zé)任遲遲不肯做決定的人，都沒有資格當(dāng)管理者。