以前我們常說(shuō)“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”，但是隨著接觸的企業(yè)越來(lái)越多，我漸漸發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，那就是在很多企業(yè)中，CEO精干出色、能力出眾，但是下屬卻沒(méi)有什么作為。最開(kāi)始我以為是招聘出了問(wèn)題，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)其中一部分是招聘問(wèn)題，但另一部分卻不是，因?yàn)檫@些員工也曾經(jīng)優(yōu)秀過(guò)，甚至輝煌過(guò)。由此，我不禁想到了大自然中的一種現(xiàn)象——大樹(shù)底下不長(zhǎng)草。
如果你有在大自然中徜徉的經(jīng)歷，那么你可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些枝葉繁盛的大樹(shù)下面通常是寸草不生的，因?yàn)樗?、養(yǎng)分都被大樹(shù)吸收了，并且長(zhǎng)在大樹(shù)下的草也失去了進(jìn)行光合作用的機(jī)會(huì)，如此一來(lái)，生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)就被大樹(shù)剝奪了。在企業(yè)管理中也是如此，有些CEO可能觀念里存在著一種“企業(yè)是我的，只要我在，就得聽(tīng)我的”的想法，所以他們手抓大權(quán)，常常殺伐決斷一管到底、操縱著整個(gè)企業(yè)的生殺大權(quán)。還有一些CEO覺(jué)得“整個(gè)企業(yè)都是我打下來(lái)的，企業(yè)的情況我最了解，企業(yè)的事情也只有我最盡心，其他的人去做必定打折扣”，所以他們事事親力親為，唯恐自己一眼照顧不到，員工就哪里出了紕漏。
這兩種情況雖然不同，但帶來(lái)的結(jié)果卻是一樣的，那就是CEO能力越來(lái)越強(qiáng)，他們漸漸地成了銷(xiāo)售專(zhuān)家、客服專(zhuān)家、人力資源專(zhuān)家、財(cái)務(wù)專(zhuān)家……而企業(yè)和員工卻越來(lái)越差：企業(yè)因?yàn)镃EO忙于各種實(shí)際事務(wù)忽略管理而漸漸偏離軌道；員工因?yàn)闆](méi)有鍛煉和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)而止步不前，失去激情和動(dòng)力。如此一來(lái)，CEO成了企業(yè)中的參天巨樹(shù)，而員工不是昂揚(yáng)向上的小樹(shù)，而是小草，甚至是那些弱不禁風(fēng)的小草。
劉先生的企業(yè)最近兩年發(fā)展得不錯(cuò)，但是他本人卻越來(lái)越覺(jué)得吃力。在交流的過(guò)程中，他滿(mǎn)腹委屈：“企業(yè)小的時(shí)候，生怕出問(wèn)題，凡事都自己去做。覺(jué)得自己累一點(diǎn)，等到企業(yè)上規(guī)模了就好了。但是等企業(yè)真的做大了之后，還是不行，產(chǎn)品設(shè)計(jì)得自己參與，要不永遠(yuǎn)拿不出好方案；銷(xiāo)售也得自己跟，要不客戶(hù)留不??；財(cái)務(wù)自己更是不能放手，畢竟都是外人。這哪里是CEO啊，我怎么覺(jué)得我就是一個(gè)高級(jí)打工仔呢。許老師，你說(shuō)我應(yīng)該怎么辦？”
劉先生的問(wèn)題讓我想到了我曾經(jīng)很敬重的一位王姓企業(yè)家。
這個(gè)人曾經(jīng)顯赫一時(shí)，身價(jià)不菲，甚至是成功者的典范。但就是因?yàn)樽约簞?chuàng)立了企業(yè)，凡事用剛、用強(qiáng)，疲于奔命，沒(méi)有時(shí)間休息和調(diào)養(yǎng)，最終身患絕癥，離開(kāi)人世。死后，老婆帶著孩子嫁給了他生前的司機(jī)——妻子是別人的了，孩子是別人的了，錢(qián)財(cái)也是別人的了，整個(gè)為別人做了嫁衣裳。
怎么辦？其實(shí)說(shuō)難也難，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。示弱、放權(quán)就好。我們可以想一下，如果劉先生當(dāng)初不是什么事情都抓在手里，那么他現(xiàn)在手下是不是已經(jīng)有了一批能扛得起大梁的人？如果王先生不是讓自己的生命有那么大的負(fù)荷，他怎么會(huì)身患絕癥、英年早逝？
我知道，像劉先生這樣想法的人不在少數(shù)，特別是那些辛辛苦苦打下江山的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)之于他們就像自己的孩子一般，小心呵護(hù)，如非必要，不想假他人之手。但企業(yè)畢竟是企業(yè)，要發(fā)展、要壯大，打江山容易，守江山難，即便創(chuàng)業(yè)者有三頭六臂也無(wú)法一個(gè)人護(hù)其周全，也就是說(shuō)我們必須借助團(tuán)隊(duì)的力量。
這個(gè)時(shí)候問(wèn)題就出現(xiàn)了，作為創(chuàng)業(yè)者，CEO必然有優(yōu)于常人的能力，團(tuán)隊(duì)成員十有八九綜合能力都要差一些。于是，遇到一個(gè)問(wèn)題，CEO能完善到95分，員工只能做到70分，好吧，我來(lái)。于是，CEO做了員工的工作，員工本來(lái)可以努努力做到75分、80分的機(jī)會(huì)就這樣被剝奪了，永遠(yuǎn)地停留在了70分的水平上，甚至?xí)r間一長(zhǎng)還會(huì)倒退。而CEO因?yàn)槠髽I(yè)是自己的，所以本來(lái)只能做到95分的事情，他努力做到100分。長(zhǎng)此以往，CEO越來(lái)越強(qiáng)，員工越來(lái)越弱。接下來(lái)的事情可想而知，CEO更加不信任員工的能力，然后循環(huán)往復(fù)，直到形成一個(gè)惡性循環(huán)。而在這個(gè)過(guò)程中，CEO更是忽略了一個(gè)重要問(wèn)題，那就是整個(gè)企業(yè)只有一個(gè)100分的人，其余都是70分，甚至不合格。我們可以想一下，如果CEO懂得示弱，把機(jī)會(huì)留給員工，那結(jié)果是不是會(huì)好很多？95分的CEO帶出了無(wú)數(shù)個(gè)90分的員工，然后眾人齊心協(xié)力、互補(bǔ)長(zhǎng)短，最后創(chuàng)造了一個(gè)100分的結(jié)果。很顯然，這個(gè)結(jié)果更有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。
因此，針對(duì)劉先生提出的問(wèn)題，我給出了以下三點(diǎn)建議：
1.打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)人
柳傳志有一個(gè)著名的九字方針——搭班子，定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。再好的項(xiàng)目沒(méi)有人不做，這就是搭班子，戰(zhàn)略不清晰不做，這就是定戰(zhàn)略；隊(duì)伍是帶出來(lái)的，不是拉出來(lái)的，這就是帶隊(duì)伍。一個(gè)人，無(wú)論多么有能力，力量也終究有限，所以企業(yè)CEO要做的不是讓自己成為一個(gè)無(wú)所不能的超級(jí)戰(zhàn)士，而是要學(xué)會(huì)打造一支素質(zhì)過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)，然后讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都繼承自己的優(yōu)秀基因，然后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)疆?dāng)U土。
2.示弱授權(quán)
示弱不是真的弱，而是追求不怒自威、無(wú)為而治。威不夠則嚴(yán)多，只有個(gè)人威信不足、影響力不夠的CEO才會(huì)苦口婆心、一遍一遍地跟員工們講道理。一個(gè)好CEO不是自己事事都能做到100分的CEO，而是能把下屬?gòu)?0分帶到80、90分，甚至100分的人。這就需要CEO偶爾示弱、“推卸責(zé)任”，能做的也不要做，而是要學(xué)會(huì)授權(quán)，給下屬更多的成長(zhǎng)和發(fā)展空間。
如今，方太創(chuàng)始人茅理翔已經(jīng)退休了，對(duì)于授權(quán)，早些年他也有過(guò)自己的想法：“為什么一些企業(yè)家不放權(quán)？對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不放心，對(duì)兒子不放心，因?yàn)樗麄兲珢?ài)自己的企業(yè)了，這個(gè)企業(yè)從無(wú)到有，從小到大都是自己一手搞起來(lái)的，千辛萬(wàn)苦地搞出來(lái)的，現(xiàn)在要放權(quán)怕他們搞不好，還有種失落感，這是我們這一代人的思想?！?/p>
茅理翔是國(guó)內(nèi)最早提出現(xiàn)代家族企業(yè)研究的人之一，而他和兒子茅忠群的交接班問(wèn)題也不斷成為家族產(chǎn)業(yè)研究中經(jīng)常被提及的案例。
2002年，雖然對(duì)兒子還有諸多不放心，但茅理翔還是將兒子推到了臺(tái)前。茅理翔自己形容這個(gè)過(guò)程是“父子兩代人相互‘較量’的過(guò)程”——他要一步步淡化出管理層，真正授權(quán)給兒子，而兒子也要學(xué)著承擔(dān)起責(zé)任，理解老一輩的想法和擔(dān)憂(yōu)。因此，他將這個(gè)過(guò)程分成了三步——帶三年，幫三年，看三年。在這個(gè)過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)兒子和自己的管理模式是不一樣的。自己管理的時(shí)候凡事親力親為，自己的話就是命令，下屬和員工必須照做。但兒子卻能將權(quán)力下放。剛開(kāi)始茅理翔還想著干預(yù)，但漸漸地他意識(shí)到這樣做是不行的。因此他開(kāi)始逐步強(qiáng)制自己去真正放權(quán)。而兒子茅忠群真正掌權(quán)之后，業(yè)績(jī)不俗，他不僅將“方太”從做點(diǎn)火槍的飛翔集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型成為做抽油煙機(jī)業(yè)務(wù)的方太集團(tuán)，而且重新定義了企業(yè)，制定了未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略，奠定了企業(yè)發(fā)展的基調(diào)。
不授權(quán)，員工永遠(yuǎn)沒(méi)有做好的可能性。直接告訴員工結(jié)果，員工不會(huì)相信，更不會(huì)真正領(lǐng)悟。而員工只有相信才會(huì)走得堅(jiān)定，所以CEO一定要學(xué)會(huì)放手，讓他們自己去探索，痛過(guò)自會(huì)領(lǐng)悟。對(duì)此，CEO不要說(shuō)企業(yè)沒(méi)有人用，因?yàn)檫@只能說(shuō)明你的招人、用人管理有問(wèn)題，不能做到人盡其才，而這才是你應(yīng)該進(jìn)行的修煉之一。當(dāng)然，企業(yè)在授權(quán)的時(shí)候，嘗試成本一定要低，不能拿大的東西讓員工去嘗試，要一步一步來(lái)，這樣才不致因?yàn)槭跈?quán)錯(cuò)誤導(dǎo)致?lián)p失慘重。
3.儲(chǔ)備人才，形成人才梯隊(duì)
很多企業(yè)發(fā)展壯大之后，常常就會(huì)出現(xiàn)人才短缺的情況。這就需要企業(yè)進(jìn)行人才儲(chǔ)備，然后在年齡、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等方面形成人才梯隊(duì)，保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
因?yàn)槲覀兒軓?qiáng)，所以成為了CEO；同樣也是因?yàn)槲覀兲珡?qiáng)了，所以永遠(yuǎn)做不大。員工像彈簧，你強(qiáng)他就弱，你弱他就強(qiáng)。要想改變企業(yè)“大樹(shù)底下不長(zhǎng)草”的現(xiàn)象，CEO就必須學(xué)會(huì)示弱授權(quán)，用合適的人做合適的事，然后自己專(zhuān)心去做管理，明確方向、制定戰(zhàn)略，立足宏觀、著眼未來(lái)。這樣，員工才能成長(zhǎng)，CEO才不至于合本逐末，企業(yè)才能有更大的發(fā)展。