人力資源部門作為績效考核乃至績效管理的主要負(fù)責(zé)部門，其最大的忌諱就是玩辦公室政治，每天在辦公室中對著電腦，想當(dāng)然地發(fā)布一些政策命令。
事實上，企業(yè)培訓(xùn)師吉寧博士認(rèn)為沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。在績效考核中同樣如此。作為人力資源部要想做好績效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。深入一線部門了解實際情況，記錄各部門的想法要求，最后歸納匯總。
首先，要站在公正的立場上看待問題，最好不要做其他部門的仲裁員，有的問題不是我們的力量可以解決的。必要的時候，要將相關(guān)的意見在不同的部門相互印證，或收集企業(yè)的基本數(shù)據(jù)予以佐證。
其次，績效考核指標(biāo)的合理性在于將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解至每一個部門與個人。但每個部門與個人所承擔(dān)的職責(zé)不一樣，所以不能搞一刀切。例如業(yè)務(wù)部門主要承擔(dān)企業(yè)的利潤目標(biāo)；客服部門應(yīng)承擔(dān)支付與服務(wù)的事務(wù)。
第三，企業(yè)需要對各崗位進行有重點的考核。對一個崗位的考核指標(biāo)設(shè)項不要超過7個，最好在5個以內(nèi)。不要為了考核而考核，把所有的項目都列在對該崗位該個人的績效考核表中。
第四，績效的合理目標(biāo)當(dāng)是“跳一跳，摘桃子”。目標(biāo)過低，顯然沒有必要下很大的力氣去完成；目標(biāo)過高，怎么努力都不行，除非其有較強的主動意識，否則一般情況下會放棄努力。
最后，最好能多收集一部分?jǐn)?shù)據(jù)予以多項對比，以科學(xué)合理地發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，幫助業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的條件設(shè)立不同的目標(biāo)。這樣才會贏得業(yè)務(wù)部門的尊重，才能贏得績效考核的支持。