創(chuàng)業(yè)維艱，守業(yè)亦難，很多CEO感同身受，但少在公開場合提及。企業(yè)家們不是神，也會遇到問題，在最艱難的時刻如何讓企業(yè)活下去是他們繞不開的命題。今天就來看看走過“死”路的人如何解答這個命題。
聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志：如果不是主動求變，聯(lián)想早就死了
總裁應(yīng)該是干什么的？其實一開始就是讓你的企業(yè)能夠活下去，而且有盈利，能夠持續(xù)增長，這就是最基本的事。對現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，能夠讓業(yè)務(wù)模式能夠持續(xù)下去。這個業(yè)務(wù)模式最要轉(zhuǎn)成盈利模式，長期不斷發(fā)展，這就是最根本的東西。
我們周圍的環(huán)境，不確定性因素是非常大的。當(dāng)你選了一個模式以后，走著走著會發(fā)現(xiàn)可能國家的政策有改變，同行在競爭中，新技術(shù)創(chuàng)新，還有業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，都逼著你要馬上進(jìn)行調(diào)整?？偛米鳛槠髽I(yè)的舵手，要想以前的模式成不成，今后要采取什么模式。
聯(lián)想剛一出來的時候，做了一個自己的產(chǎn)品，就是聯(lián)想漢字系統(tǒng)，僅僅做它是生存不下去的，把它插在PC機(jī)上，賣PC機(jī)賺的錢比那個多，比光做漢卡要多。于是，我們就想法發(fā)展成為做PC機(jī)的代理。再做下去，一直做還是生存不了，變成我們得有自己的PC機(jī)。說起來容易，中間要走很多很難的路。但如果沒有這個變化，聯(lián)想早就死了。
那個時候是我們自己要求突破，要變?，F(xiàn)在是外面的形勢逼著你們要變，你們要不停的想今天這個模式，按照這個做下去能不能活？企業(yè)定計劃可能就是一到兩年，在那一兩年中，由于行業(yè)環(huán)境的變化，你還得調(diào)整。因此，不斷考慮我們今天的盈利模式是不是能適應(yīng)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我覺得特別重要。
但是有了這個調(diào)整以后，你自己的內(nèi)部組織架構(gòu)，你的人員，你的激勵方式跟得上嗎？這些事總裁都得考慮。我們定一個目標(biāo)，我們想做一個什么業(yè)務(wù)，能達(dá)到一個什么目標(biāo)，在這種情況下，今天這個業(yè)務(wù)模式，同行競爭逼著我們改變。
我們內(nèi)部的東西是不是能跟得上，你改模式，執(zhí)行不了也是不行的。因此，我們把定目標(biāo)、方向，這些東西如果稱之為戰(zhàn)略的話，還要能夠執(zhí)行，這個也需要總裁考慮?？偛靡屍髽I(yè)活下來，活下來就得有合適的業(yè)務(wù)模式，和業(yè)務(wù)模式配套的一系列內(nèi)容，包括組織架構(gòu)、人員、激勵、上下游關(guān)系等等，都需要總裁考慮。這就是最最簡單的事，自己先活下來再說。
華為創(chuàng)始人任正非：自我批判是拯救公司最重要的行為
在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？不管你怎么想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。過去所有失敗的項目、淘汰的產(chǎn)品，其實就是浪費（當(dāng)然浪費的錢也是大家掙來的），但沒有浪費，就沒有大家今天坐到這兒。
我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機(jī)會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)。
這個時代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會注定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優(yōu)化自己的。
新希望六合股份有限公司聯(lián)席董事長兼CEO陳春花：一旦方向錯了，整個企業(yè)就毀掉了
總裁的使命，核心就是產(chǎn)生業(yè)績，先讓企業(yè)活下來，這是擺在第一位的。找到商業(yè)模式，業(yè)務(wù)模式，這非常非常關(guān)鍵。在整個經(jīng)營過程和發(fā)展中，作為總裁的確有一個最重要的使命和責(zé)任，就是保證方向是對的。一旦這個錯了，整個企業(yè)就毀掉了。但是方向?qū)@件事，說起來很容易，我們做的時候就非常難，比如說“定戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略是什么？就是選擇對的事做，不是把事做對，選對的事做是戰(zhàn)略，把事做對是管理。
選擇對的事做，到底什么是對的事？我們評價這個方向?qū)εc不對，有三個標(biāo)準(zhǔn)，如果了解了就不會錯得太大。
我們評價方向?qū)Σ粚?，都由目?biāo)來牽引。這個目標(biāo)是什么？有三個，第一是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，就是一開始要強(qiáng)調(diào)盈利，要活下去。很多時候我蠻怕的，我很怕人家說“我們是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們就是花錢。”我們一直在傳統(tǒng)的行業(yè)，又跟互聯(lián)網(wǎng)打交道。我今天也很認(rèn)真的告訴大家，即使有花不完的錢，你還是要有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)有一句話，叫“羊毛出在豬身上，狗買單”，天下哪兒有那么笨的狗？不會有那么笨的狗。所以判斷事情對不對，第一個概念就是必須能回答經(jīng)濟(jì)價值。
不能回答經(jīng)濟(jì)價值的方向，你還要做，我就給你第二個目標(biāo)，就是所有利益相關(guān)者能不能獲得價值最大化。也許暫時是不賺錢的，但是如果可以讓利益相關(guān)者的價值最大化，包括員工，包括投資者，包括上下游的合作伙伴，這個如果做得到，那么我們也認(rèn)為那件事是對的，方向是對的。
第三個標(biāo)準(zhǔn)，是非財務(wù)指標(biāo)。比如說風(fēng)險的規(guī)避，比如說品牌，比如說社會責(zé)任，比如說對一個產(chǎn)業(yè)或者對市場的貢獻(xiàn)?？赡墁F(xiàn)在拿不到財務(wù)指標(biāo)衡量，但是做這個是對的事情。