開一兩家店，靠的是創(chuàng)業(yè)激情。開一百家店，需要的是專業(yè)化團隊的運作能力，開兩萬家店，價值觀成為確保公司長期穩(wěn)定發(fā)展的基石。45年來，星巴克專注于再傳統(tǒng)不過的咖啡館產(chǎn)業(yè)，它的成功往往被人從表象誤讀為是商業(yè)模式的成功，但其實質(zhì)是創(chuàng)始人價值觀的成功以及由此帶來的隱形價值的成功。
為什么以往國人忽視的價值觀，在百度之殤中突然被喚醒-價值觀的呈現(xiàn)需要時間，需要創(chuàng)始人或經(jīng)營者通過產(chǎn)品(制造業(yè))或是員工(服務(wù)業(yè))來最終呈現(xiàn)給消費者。最終這些精神會隨著產(chǎn)品和服務(wù)而聲名遠播，深深根植于消費者的內(nèi)心。
蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的產(chǎn)品哲學，蘋果的用戶認為自己就是追求極致的人群;谷歌的十大價值觀中包括“不做惡也能賺錢”，于是人們信任谷歌認證的廣告;星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨說，“我們真誠地致力于發(fā)展顧客，決不在道德標準上做任何妥協(xié)或者完全向利潤看齊”，于是“美人魚”在哪兒，粉絲就跟到哪兒。
作為研究商業(yè)的學者，興奮于這一現(xiàn)象，為什么企業(yè)的價值觀能夠最終傳遞至消費者的身心靈，進而迸發(fā)巨大的商業(yè)價值-谷歌上市十年時股票的復(fù)合年化回報率為30.15%，同期標準普爾500指數(shù)的復(fù)合年化回報率為6.1%;星巴克1992年上市后，平均每年銷售額增長達到20%以上。從咖啡豆的種植到消費者手中，這中間究竟經(jīng)歷了怎樣的過程-為什么那些能夠說得出的商業(yè)模式反倒敗給了這一看不見的過程。
這個過程我們稱之為“隱形價值”。與藍海戰(zhàn)略、長尾理論等一系列探索商業(yè)模式的理論不同的是，“隱形價值”作為理論，探索的是企業(yè)和企業(yè)家的愿景如何作用于員工和消費者。一旦把“隱形價值”的機理和作用過程研究清楚，這對于中國商業(yè)環(huán)境的進化、產(chǎn)品力的提升以及發(fā)揮員工的潛能將起到無可限量的作用，而這一直以來是國人忽視的“軟科學”。
創(chuàng)業(yè)者的價值觀是“隱形價值鏈”的源頭
霍華德經(jīng)歷過一個悲苦的童年，但他創(chuàng)業(yè)的初心不是為了成為“人上人”，甚至不是為了利潤，而是為了不讓他人陷入同樣悲苦的境地。舒爾茨的人文關(guān)懷與他父親悲劇式的人生似乎有著密切的關(guān)系，也是他在未來建立一個勞動者的理想國的隱性源動力。生活讓他體會到，一個有向心力的群體，對每個個體都應(yīng)該有充分的照顧，這樣才能增加個體對這個群體的認同感。
1982年，霍華德?lián)涡前涂斯玖闶劭偙O(jiān)一職，銷售高品質(zhì)咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在體驗了一家家充滿人情味的意大利咖啡館后，這名之前并不具備歐洲咖啡文化的美國年輕人，激發(fā)出了對咖啡的熱情, 因為他感悟到了咖啡連接人與人的魔力。回到美國之后，他與星巴克最初創(chuàng)始人溝通，希望將業(yè)務(wù)拓展到開設(shè)咖啡館，但是不被認同。于是在1986年，他選擇了離開，并籌措資金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒爾茨寫下了今天星巴克公司的使命與愿景，包括那句著名的“一路向前(On ward)”。 1987年，舒爾茨出資收購了星巴克，并毅然放棄了自己的品牌，正式開始了星巴克的創(chuàng)業(yè)之旅。五年之后，星巴克在紐約納斯達克成功上市，從此進入發(fā)展的快車道。
啟示：創(chuàng)業(yè)者的夢想和價值觀決定了公司的格局，也會感召他的創(chuàng)業(yè)伙伴。中國式的實用主義價值觀，可以確保企業(yè)家們個人財富在一定時間內(nèi)的累積，但是企業(yè)大起大落，卻成了一種現(xiàn)象。甚至部分企業(yè)家，通過尋租行為，追求快速發(fā)展，并最終成為自己過去的“輝煌”的犧牲品。
隱形價值鏈如何傳遞價值觀
在整個隱形價值鏈體系中，霍華德首先思考的是人。當許多企業(yè)強調(diào)以顧客為中心時，他則強調(diào)把員工放在第一位。因為最先感知企業(yè)產(chǎn)品和文化的是員工。如何讓員工產(chǎn)生歸屬感，納入企業(yè)統(tǒng)一的價值體系中，這是企業(yè)最難解決的問題。星巴克首先從人的基本生存需求出發(fā)。把員工稱為“伙伴”、成為美國第一個為臨時工提供全面醫(yī)療保險的企業(yè)、第一家給臨時工股票期權(quán)的企業(yè)。值得注意的是，很多企業(yè)也能滿足員工發(fā)展的“馬斯洛需求”，但員工卻并沒有如企業(yè)所愿迸發(fā)出的巨大熱情和持續(xù)發(fā)展的動力。原因何在-還有哪些關(guān)鍵因素決定著隱形價值鏈-
因素一：員工的心與企業(yè)家的心交集有多大。企業(yè)家更高層面的價值觀，體現(xiàn)的是普世價值和人文關(guān)懷。 自1991年開始，霍華德就不顧董事會的反對，面向全體員工推行“咖啡豆股票”計劃，讓每個員工成為公司的合伙人。他這樣說服董事會：如果能把每一個雇員都結(jié)合到一個整體中來，他們就會以CEO的態(tài)度來對待公司。 投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。而事實也的確如此。
同樣，在霍華德于2016年1月來到中國時，宣布額外給予中國區(qū)員工“助房津貼”，相當于員工租房金額的50%，可以讓員工全身心地投入工作而無后顧之憂。除了關(guān)心伙伴，企業(yè)還關(guān)注伙伴家人的感受。中國傳統(tǒng)的觀念是服務(wù)業(yè)低人一等。星巴克為此在中國連續(xù)開辦了四年的家長會，請家人一同來體驗工作氛圍，家人的支持在員工的成長中往往起著關(guān)鍵作用。
因素二：機會公平。在星巴克，每個人都是別人的支持者和教練而不是訓導者。這意味著只要有能力，人人都能獲得快速發(fā)展的機會。星巴克中國近五年來每年有近15%的伙伴獲得職位晉升、擁有世界最多民族的員工，56個民族悉數(shù)囊括?！坝⑿鄄粏柍鎏帯钡睦砟钤谛前涂说玫胶芎玫呢瀼?，不少出身貧苦的員工因企業(yè)和他人的幫助而獲得了成長的機會，建立了人生的自信，更將感恩之心傳遞給他人。
因素三：用善念感染員工，建立價值認同。星巴克一直從商業(yè)機制的角度保證公益事業(yè)的永續(xù)發(fā)展，有業(yè)務(wù)的地方就有公益。從咖啡豆采購開始，星巴克采用溢價收購，以支持當?shù)乜Х绒r(nóng)的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)展教育、改善醫(yī)療，幫助他們不因生計問題離鄉(xiāng)離土，進而持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。公司也會組織員工去咖啡產(chǎn)地看咖啡農(nóng)的生產(chǎn)，讓他們親身體會道德采購對咖啡農(nóng)、對企業(yè)的重要意義。2009年，星巴克在美國倡導紙杯再循環(huán)的聯(lián)盟會議，在門店實現(xiàn)可循環(huán)紙杯的普及使用，回 收需要設(shè)施，更涉及巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，增加成本，但是星巴克還是扛下了保護環(huán)境的責任。
星巴克的社區(qū)志愿服務(wù)也是常規(guī)項目，此舉進一步加強了熟客文化，增強了粘性。而員工在助人中也能建立對自我價值感的認知。
因素四：讓員工成為消費者反饋環(huán)中的一員。星巴克是辦公室和家之外的“第三空間”。許多人在這里工作、開會、商務(wù)會見。消費者的所思所想，一線服務(wù)員工最清楚，任何給予顧客真誠的幫助都能收獲真誠的微笑。服務(wù)品質(zhì)很難定性，更多的是來自消費者的心理感受，但服務(wù)的本質(zhì)是以心換心，由顧客處收獲的評價和笑容會勉勵員工，形成一個正反饋的機制。
啟示：中國企業(yè)做得大但做不強的背后，是企業(yè)家們集體性的價值觀缺失和人文關(guān)懷精神的缺失。中國多數(shù)企業(yè)家缺乏普世的人文關(guān)懷精神。當缺乏后者，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富的過程往往會以犧牲工人、消費者和環(huán)境為代價。從價值觀到維系價值觀運作的隱形價值鏈是一套完整的體系，而非空洞的口號，確保公司從強大走向偉大。
實踐隱形價值比樹立價值觀更難
企業(yè)初創(chuàng)之后進入高速成長，必須依靠職業(yè)化的經(jīng)理人團隊。如何堅守使命與愿景，并平衡多方面的利益訴求，是公司創(chuàng)始人和高管們共同面對的問題。高級經(jīng)理人對公司使命、愿景的理解與把握，畢竟和創(chuàng)始人有偏差，而這種偏差有時會將公司帶入誤區(qū)。自2007年開始，星巴克過分追求快速增長帶來的后果開始突顯。在2008年，星巴克待關(guān)閉門店數(shù)達600家，有70%都是三年內(nèi)建立的新店。在大躍進式的開店背后凸顯的是供應(yīng)鏈的短板。供應(yīng)鏈部門疲于應(yīng)對新店擴張，無暇精益管理，浪費每年高達1億美元。2008年四季度結(jié)束時，公司收入下降53%，利潤大跌97%。
當時已經(jīng)退居二線的舒爾茨再次出山，擔任首席執(zhí)行官。通過一線的調(diào)研，他看到了問題的根源——公司正在背離自己的價值主張，太偏重“賣咖啡”，并忽略了“以人為本”。追求銷量的背后，犧牲的是服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度和盈利水平。他更發(fā)現(xiàn)，員工們感到自己被忽視了。每個人都在談?wù)摗拔摇?，而非“我們”。不再有人關(guān)心“我們是誰”“在星巴克，我們要干些什么……”在霍華德的把舵下，通過一系列艱難的選擇，于2009年財務(wù)年度第三季度扭虧為盈。
啟示：創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。守業(yè)，一方面要依靠專業(yè)化團隊的運作，另一方面，公司的價值觀、使命與愿景更要反復(fù)地讓各級員工充分理解，確保公司發(fā)展方向的一致性。考驗管理者的是，一旦創(chuàng)業(yè)者離開企業(yè)，價值觀是否依然能夠被堅定不移地理解與執(zhí)行。偏離了創(chuàng)業(yè)者價值觀的星巴克，在2007~2009年出現(xiàn)的危機，也從另一個方面證明了價值觀的 “軟實力”。