1、薪酬戰(zhàn)略缺失
企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關(guān)全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在這種管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在這些企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。
3、職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足
在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來講，企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在這類企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當(dāng)一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡?”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡?”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎?”。這些問題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題!從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導(dǎo)作用會得到極大的削弱!如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)需要進入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進行管理的時候，要按定量的科學(xué)的思維習(xí)慣來對決策內(nèi)容進行分析。
4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡
薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬(基本工資等)、浮動薪酬(績效工資、獎金等)和福利、津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設(shè)計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。
5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。
員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。
6、薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強
在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學(xué)的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。
7、對金錢之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”
在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，老板認(rèn)為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價。內(nèi)在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少企業(yè)中，很多高技術(shù)人才的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當(dāng)?shù)募睢?/p>
8、薪酬激勵不及時
由于企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當(dāng)員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內(nèi)的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當(dāng)員工做出一個公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵的行為時，他會一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。企業(yè)的管理者們，請大膽、及時地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧!