很多公司要推行績效管理，大都是出于“人有我也要有”的心理，也奢望績效管理是靈丹妙藥，包治百病。啟動績效管理的時候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，把績效考核不合格作為辭退員工的理由。所以，流于形式，造成公司上下苦不堪言，甚至搞的公司雞飛狗跳！
行內(nèi)有句話，不搞績效管理，等死；搞績效管理，找死！
于是大多過來人，都認(rèn)為績效管理這舶來品不適合國情，認(rèn)為作用不大，花了這么多時間精力，最終流于形式，僅僅是為了發(fā)發(fā)獎金、合法罰款。在中小企業(yè)，猶為突出，已經(jīng)淪落到，績效管理只是罰款的工具了！
一、績效管理為什么會淪落為罰款工具？
1、《企業(yè)職工獎懲條例》廢止。因此，企業(yè)以前動不動就罰款的管理手段失去了法律效應(yīng)。HR、專家、牛人們紛紛獻(xiàn)計，于是績效管理就這樣被推上了應(yīng)急的舞臺，績效管理在這種背景之下淪落為罰款的工具，也是遲早的事。應(yīng)對法律的限制而尋找代替品，這就是所謂的上有政策，下有對策。
2、績效管理當(dāng)中考核結(jié)果的應(yīng)用，本來就有賞罰的環(huán)節(jié)。在普遍的管理手段中，罰是比賞更顯官威，更低成本，收效更快的，于是重罰輕賞，也是正常不過了，再加上管理水平、手段的限制。獎，無非就是發(fā)下年終獎、罰卻五花八門……這是管理理念與管理水平造成的。
3、人性有“性本善”還是“性本惡”之爭?！秶鴮W(xué)中的管理智慧》一書認(rèn)為：當(dāng)你假定“人性惡”時，你會傾向于制度管理，也就是法家思想或者西式管理；當(dāng)你假定“人性善”時，你會傾向于德治管理，在某種程度上也就是儒家思想。而對人性的假設(shè)，就是我們選擇管理方向的依據(jù)。于是，持人性本惡觀點的管理者，不管績效管理還是其他管理，最終也會是各種懲罰，各種嚴(yán)厲。
4、績效管理淪落到只是扣錢罰款的工具，最大的可能就是績效導(dǎo)向方面出了問題。如果公司有意無意的把績效管理作為懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，不讓你罰我錢。因為人是趨利避害的，你這明顯就是扣錢的玩意，我反抗不了，那我總能避開吧？于是員工工作的重點就變成了：不犯錯。怎樣不犯錯？少做少錯，不做不錯！
二、改善的思路
以上最大的問題，我個人認(rèn)為就在績效導(dǎo)向上，企業(yè)的績效導(dǎo)向就應(yīng)該是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為思想就趨向于完成目標(biāo)。
所以：管理的關(guān)鍵就是如何讓企業(yè)的目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)合到一起！
關(guān)于目標(biāo)管理，MBO，恰恰就是績效管理當(dāng)中最重要的一個工具。美國管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念?？冃?dǎo)向決定了員工的行為方式，站在戰(zhàn)略管理上，績效管理的重心就在于如何完成公司的目標(biāo)上。
1、你的目標(biāo)在哪里？做任何事情都必須要知道自己的最終目的是什么？
就好比我們要去某個地方，必須要知道去的地方在哪個方位、路程、需要多長時間？其次才是如何到達(dá)？怎樣到達(dá)才是最便利、最經(jīng)濟(jì)、最快捷的？如果一味拘泥于是乘坐飛機(jī)、火車、汽車等交通工具，糾結(jié)旅程中花費和攜帶物品，還能如期而至？
管理者經(jīng)常犯這樣的錯誤，拘泥于形式而忘記內(nèi)容。
2、孫子兵法有云“上下同欲者勝”,那如何制定目標(biāo)呢：
①遵循SMART原則：S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達(dá)成性）、R=Relevant（相關(guān)性）、T=Time-based（時限性）。
②遵循洛克定律,“跳一跳，夠得著”：目標(biāo)可以定的低一點，讓更多的人一努力就能得到。一個“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)最有吸引力，對于這樣的目標(biāo)，人們才會以高度的熱情去追求。因此，要想調(diào)動人的積極性，就應(yīng)該制定這種“高度”的目標(biāo)，并制定一個更重要的實施目標(biāo)的步驟。
洛克定律又可稱做“籃球架”原理?；@球架為什么做成現(xiàn)在這樣的高度呢？如果把籃球架做成兩層樓那樣高，誰也別想把球投進(jìn)籃筐，那誰還來玩？反過來，要是籃球架只有普通人那么高，隨便誰都能伸手灌籃，那也就沒什么意思了。正是因為籃球架有一個只有跳一跳才能夠得著的高度，才使得籃球成為世界性的體育項目。
③參與管理：只有讓員工參與到計劃制定、目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中，才能最大限度地激發(fā)起他們的工作熱情，并認(rèn)可計劃及目標(biāo)。如果員工不知道或不認(rèn)可自己的目標(biāo)，即使對他們進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性激勵也沒有意義。
心理學(xué)家埃德溫·洛克發(fā)現(xiàn)：“明確的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比明確但并不具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、模糊的目標(biāo)甚至沒有目標(biāo)更能帶來高績效?！?/p>