世界上唯一不變的就是變化，而且，變化還很復(fù)雜、困難、往往勢不可擋。
提升我們自身引領(lǐng)變革的技能是個不小的挑戰(zhàn)，而要幫助企業(yè)從我們的知識和經(jīng)驗中獲益更是難上加難。那么，究竟應(yīng)該采用什么新方法來引領(lǐng)復(fù)雜且持續(xù)的變革，才能幫助企業(yè)在真實世界中激流勇進(jìn)呢？
印度有句俗語稱，幫正要站起來的大象站起來，比幫一頭正要坐下的大象站起來更容易。如果你的企業(yè)正在思考這個課題，并且已經(jīng)設(shè)計了一些靈活性因素來幫助員工更好地完成工作，那么，你們將領(lǐng)先于其他企業(yè)。
讓我們用幾個例子對照一下。幾年前，我和同事為了避免克里夫蘭市一家工廠陷入關(guān)門停產(chǎn)的境地，決定發(fā)動員工參與到企業(yè)的改革之中。工廠母公司的高管們也表示，如果我們真能提高這家工廠的產(chǎn)能并降低成本，他們可能就不再考慮將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外。
這家工廠已經(jīng)有年頭了，設(shè)備已經(jīng)過時，實行的是傳統(tǒng)的等級文化。人們被局限在狹窄的工作職責(zé)里，大多數(shù)崗位基本上沒有讓人發(fā)揮創(chuàng)造力的機(jī)會。盡管如此，廠長還算是個樂意改革的人，對我們的嘗試表示支持。
在幾個員工工作組的幫助下，我們勤奮地工作了幾個星期，根據(jù)輕重緩急，列出了一張需要變革的任務(wù)清單。到執(zhí)行變革方案的時候，我們打算在工廠中招募志愿者來幫忙。讓我們感到驚訝的是，沒有一個人報名！
我們進(jìn)行了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)由于工廠可能關(guān)停的消息已經(jīng)散布出去幾個月了，員工們都已經(jīng)對未來另有打算。沒人有熱情在這家老舊、骯臟、難受的工廠里多待幾年。這家工廠以前沒讓他們參與過變革，他們現(xiàn)在也沒有任何動力去變革它。他們深知，要改變工廠的文化，改革企業(yè)的管理模式，重新定義工作職責(zé)，引進(jìn)新技術(shù)，讓高管層重拾信心，難度有多么大。直接退出比繼續(xù)前進(jìn)更容易，所以，這家工廠終究還是關(guān)閉了。
我們再拿谷歌、Facebook或其他硅谷創(chuàng)業(yè)公司的例子來做對比。這些公司的文化極富創(chuàng)業(yè)精神，變革是常態(tài)，職責(zé)也定義得很寬松，人們都樂于自動學(xué)習(xí)。一旦有新的創(chuàng)意出來，或者一旦競爭對手有了新動向，企業(yè)的戰(zhàn)略就會相應(yīng)地做出迅速改變。
這些企業(yè)雖然也有各種架構(gòu)和流程，但它們的設(shè)計都是為了促進(jìn)持續(xù)的創(chuàng)新。企業(yè)希望員工們貢獻(xiàn)他們的創(chuàng)意。在這樣的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)力同時存在于多個方向，從上至下，從下至上，甚至橫向。
在以上案例中（克里夫蘭工廠與硅谷創(chuàng)業(yè)公司），誰更容易采取新的方法來領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜且持續(xù)的變革呢？答案是明顯的。
當(dāng)僵化的企業(yè)面臨復(fù)雜的變革挑戰(zhàn)時，他們想要控制自己的反應(yīng)，會把自己的反應(yīng)分割成一系列獨立的項目，每個項目都有自己的計劃、日程和領(lǐng)導(dǎo)人。他們想要詳盡的計劃和經(jīng)常性的流程監(jiān)測，這樣當(dāng)問題發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)才好進(jìn)行干預(yù)。他們想讓一切都可控，仿佛復(fù)雜的變革真的能被控制似的。
具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)則總是準(zhǔn)備迎接變革，其組織結(jié)構(gòu)和文化就是為了適應(yīng)變革而設(shè)計的。他們期待員工共同參與變革，同時仍然留出足夠的空間，讓員工無需等待最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)出指令便能迅速做出反應(yīng)。在進(jìn)行重大新項目、并購、制定戰(zhàn)略等重大決策時，這種企業(yè)會廣泛聽取意見并集中進(jìn)行決策，但這種企業(yè)基本上沒有或只有極少的微觀管理。人們知道自己能為公司帶來什么，但他們不知道自己未來的具體工作將是什么，因為公司的工作重心將發(fā)生變化。企業(yè)各部門、團(tuán)隊和級別之間的邊界并不是密不透風(fēng)。比起爭權(quán)奪利，員工們更關(guān)心企業(yè)的健康和持續(xù)存在。
面臨變革時，這種具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)并不會試圖設(shè)立預(yù)算、時間期限和考核標(biāo)準(zhǔn)都十分精確的項目。他們會直接針對問題開展工作，然后看看會發(fā)生什么。項目規(guī)模是增長還是縮水，取決于它能夠展現(xiàn)出什么樣的前景，或者有多么令人興奮。公司的優(yōu)先工作雖然會變化，但員工對公司最終成功的信心和付出不會變化。沒人感覺自己是在高壓管制下的流水線上工作。
每個人可以自由地發(fā)表意見，每個人都可以自由地貢獻(xiàn)他所了解的最佳方法。
并不是說，富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)必然好于結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的企業(yè)。這兩種企業(yè)的設(shè)計都是為了滿足特定的目標(biāo)。只是當(dāng)面臨復(fù)雜而持續(xù)的挑戰(zhàn)時，具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)才能夠顯現(xiàn)優(yōu)勢。如果你在一家結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的企業(yè)工作，是不是就沒希望了？并非如此。
邁克爾·塔什曼和查爾斯?奧雷利就所謂的“兩面型企業(yè)”這一課題撰寫了大量文章。所謂的“兩面型企業(yè)”，是指根據(jù)情勢需要，企業(yè)既能夠以結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的方式運(yùn)作，也能在更為寬松的模式下運(yùn)作。雖然學(xué)做一家“兩面型企業(yè)”并不容易，但這并非不可能。它只不過需要強(qiáng)烈的目的性和努力。那么，是什么在阻礙企業(yè)成為“兩面型企業(yè)”？不是自然法則，而是那些愛說“我們不能”或“我們不會”的領(lǐng)導(dǎo)。
為了在企業(yè)的靈活性上實現(xiàn)突破，領(lǐng)導(dǎo)者需要積極參與發(fā)現(xiàn)、決策、執(zhí)行和辨識等方面的工作，從而幫助企業(yè)不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步。企業(yè)就和人一樣，只有通過練習(xí)才能學(xué)習(xí)和進(jìn)步，前提是學(xué)習(xí)過程得到正確的指導(dǎo)和有力的支持。
領(lǐng)導(dǎo)者需要推動企業(yè)實現(xiàn)更大的“兩面性”，因為其他人無權(quán)改變企業(yè)的規(guī)則。一開始的時候，不需要對企業(yè)規(guī)則做出永久性改變，老規(guī)矩只需要暫停一段時間，讓員工大膽嘗試不同的方法來鼓勵持續(xù)性變革。一旦企業(yè)對有效和無效的方法有了深刻認(rèn)識，就可以考慮制定長期規(guī)則。只有那樣，在應(yīng)對復(fù)雜且持續(xù)的變革時，企業(yè)才會實現(xiàn)真正的突破。
來源：http://www.fortunechina.com/management/c/2016-03/16/content_258280.htm