在我們談共同愿景之前，你不妨先試著問你的手下：你工作是為了什么?我們公司的未來走向是什么樣子?你能描繪出公司未來的樣子嗎?
如果你的下屬興奮地告訴你這一切他都知道，那么恭喜你，你是一個(gè)合格的老板；而如果你的下屬一臉茫然地看著你，那么，你的團(tuán)隊(duì)還沒有一個(gè)值得所有成員去努力的共同愿景。
什么是共同愿景?
海明威的代表作《老人與?！分兄v述的是一位老人已經(jīng)整整84天沒有捕到魚，在第85天出海的時(shí)候捕到了一條大魚。
如果那條魚能夠捕捉上來，那么他未來一年的生活就不用愁了。但是那條大魚十分頑強(qiáng)。和老人搏斗了三天三夜，把老人折騰得筋疲力盡。老人一度想過放棄，但是他掛念著曾經(jīng)跟他出海40天的男孩，他幻想著他帶著這條大魚回去時(shí)村民們的羨慕和驚訝。于是老人在只有一點(diǎn)淡水和幾條沙丁魚的情況下與大魚耗了三天三夜，直到大魚把他的船拖到了深海區(qū)域，老人才終于把它制伏，綁在了船上。但是就在這時(shí)候，一群鯊魚聞到了這條大魚的血腥氣息圍了過來，老人又頑強(qiáng)地跟鯊魚搏斗。經(jīng)過無數(shù)次的反擊，老人終于成功地到達(dá)港口，而一直在支撐著他到達(dá)港口的，是他的愿望和信念。如果他在和鯊魚搏斗的時(shí)候，稍微松一口氣，覺得“與其這樣痛苦地活著，不如痛快地死去”的話，他肯定會(huì)委靡不振，喪生于鯊魚之口。
李白在年少的時(shí)候遇到過一位婦人，她在門口用磨刀石磨一只鐵杵。李白奇怪地問：“大嬸，您在這里磨鐵杵干嗎?”那位婦人笑答：“我要把它磨成一根繡花針?！敝灰泻阈?，鐵杵磨成針。這也是愿景的一種體現(xiàn)。如果沒有超人的毅力和充滿希望的愿景，那位婦人也不會(huì)有勇氣拿起鐵杵磨針了。
齊白石出身貧寒，早年曾為木工。當(dāng)他28歲時(shí)，想要學(xué)習(xí)畫畫，于是拜師入門。他決心成為一名書畫家，在超人的毅力之下，勤學(xué)苦練，先學(xué)習(xí)基礎(chǔ)，后練意境，最終達(dá)到了畫蜜蜂可以看到翅膀振動(dòng)、畫蝦能夠看到蝦殼中的嫩肉的地步。這是他在年輕時(shí)制定的目標(biāo)一直在起作用。
這就是愿景，也就是目標(biāo)。人如果想要成功就必須制定一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。但管理者如果想要使自己的團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)共同的愿景，需要做到以下幾點(diǎn)。
(1)作為管理者，首先要為自己的團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)清晰的目標(biāo)或者愿望。這個(gè)目標(biāo)或者愿望一般包含在企業(yè)使命中，它代表著企業(yè)的愿景。而正是憑著這個(gè)愿景，員工才會(huì)有一種方向感。相對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，小組中的每個(gè)成員也應(yīng)該有自己的目標(biāo)，從而達(dá)到建立共同愿景、上下齊心協(xié)力的目的。
(2)管理者必須做到充滿活力，必須能夠知道如何安排、利用團(tuán)隊(duì)內(nèi)各個(gè)成員的力量來解決問題，能夠做到幫助每個(gè)成員建立目標(biāo)，并且?guī)椭麄冞_(dá)成目標(biāo)，從而讓員工品嘗到勝利的果實(shí)。
(3)在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，溝通一定要做到開放、坦誠，促使團(tuán)隊(duì)成員通過合作來完成自己的目標(biāo)，要讓所有的成員都能夠參與團(tuán)隊(duì)決策，而且也可以讓員工做出重大的決策來推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作。
(4)管理者要讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都有榮譽(yù)感和自豪感，建立良好的工作氛圍，讓每個(gè)人以自己是團(tuán)隊(duì)的一員為榮，做到榮辱與共。
企業(yè)的目標(biāo)就是要成為吸引人才的“旋渦”，而管理者最主要的任務(wù)之一就是不斷向員工提出目標(biāo)，鼓舞士氣，提高團(tuán)隊(duì)向心力，讓員工時(shí)刻充滿希望，讓企業(yè)順利成長。
“不斷提出適合自己企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，讓員工對(duì)未來充滿夢想?！边@是日本松下集團(tuán)總裁，被稱為商業(yè)之神的松下幸之助先生提出的管理策略。在松下先生擔(dān)任社長時(shí)，他經(jīng)常會(huì)找機(jī)會(huì)向自己的員工談?wù)撟约簩?duì)公司未來的設(shè)想。
1955年，他宣布了松下公司的“五年計(jì)劃”。他準(zhǔn)備用5年的時(shí)間將松下電器公司從年銷售額220億日元提高到800億日元。這種做法不僅讓松下電器的員工看到了希望，也震驚了整個(gè)商界，有很多同行紛紛改變自己的戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)松下公司的做法。
當(dāng)然，這樣做到底有沒有效果，是否適應(yīng)每個(gè)企業(yè)，是無法一概而論的，因?yàn)橛械墓痉答佌f自己的目標(biāo)定得太高，起到了反作用。
但是松下幸之助在明知這些問題存在的情況下還是果斷地決定實(shí)施下去，一方面是為了堅(jiān)定手下員工的信心，另一方面則是他確信這是作為一名管理者必備的勇氣和素質(zhì)。此后，他改變員工待遇，提高工資，采用每周工作五天制，同時(shí)不斷地提出目標(biāo)，要求所有員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。
這些做法，從經(jīng)營公司來說，可能會(huì)遭到很多批評(píng)，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也會(huì)有不利的一面。但是松下認(rèn)為，只要讓員工徹底了解管理者的目標(biāo)和計(jì)劃，那些會(huì)出現(xiàn)的問題就完全不是問題。五年之后，松下先生提出的五年計(jì)劃完美實(shí)現(xiàn)，從此員工士氣大振，與松下先生一起努力，最終筑起了“松下電器王國”。
也許有人會(huì)說，松下電器之所以能夠夢想成真，就是因?yàn)樗上鹿卷橈L(fēng)順?biāo)?，外加上好運(yùn)才能夠促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果在逆境，目標(biāo)不會(huì)那么順利實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于管理者而言，在經(jīng)營順利的時(shí)候，需要制定長遠(yuǎn)的目標(biāo)，把企業(yè)做大做強(qiáng)；在經(jīng)營出現(xiàn)困難的時(shí)候，更需要制定一些改進(jìn)的目標(biāo)，從而走出困境。第二次世界大戰(zhàn)以后，松下公司處于慘淡經(jīng)營的狀態(tài)，但是松下幸之助并沒有因此而放棄制定公司目標(biāo)，而是提出一個(gè)又一個(gè)可實(shí)施的改進(jìn)目標(biāo)。由于目標(biāo)明確，松下電器最終走出困境，續(xù)寫輝煌。
作為管理者，幫助成員確立目標(biāo)是必備的素質(zhì)。管理者本身可以不具備專業(yè)技能和知識(shí)，但是一定要學(xué)會(huì)給員工提出目標(biāo)，因?yàn)檫@項(xiàng)工作除了管理者，沒有人可以代替。
企業(yè)管理是一門綜合性的工作，要求管理者既要有文化知識(shí)，又要有社會(huì)閱歷。管理者只有具備了這些素質(zhì)，才能確定適合自己手下和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)。為了保證目標(biāo)的可行性，管理者應(yīng)該在平時(shí)多注意觀察，多給自己的團(tuán)隊(duì)和手下成員提出目標(biāo)，并培養(yǎng)自己的目標(biāo)意識(shí)，為員工建立共同愿景。
共同愿景如同燈塔一般，始終為員工指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)、精英策略、人才構(gòu)架、薪酬體系甚至商品擺放等所有的細(xì)節(jié)，是一個(gè)企業(yè)的靈魂。
有目標(biāo)才會(huì)有動(dòng)力，有動(dòng)力才能有成功。在確定了目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有成員，有知識(shí)的貢獻(xiàn)知識(shí)，有能力的貢獻(xiàn)能力，有技能的貢獻(xiàn)技能，大家齊心協(xié)力，才能成就大業(yè)。如果松下公司不設(shè)立一個(gè)共同愿景，那么松下公司的員工或許就不會(huì)如此努力，而松下公司也不會(huì)在第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期生存下來。
因此，管理者應(yīng)該基于自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，通過分析考察，確定一個(gè)最適合自己團(tuán)隊(duì)發(fā)展的目標(biāo)。明確目標(biāo)是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員積極性的最有效手段，員工越了解自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，也就越有歸屬感，而公司也就越有向心力。