X年6月的最后一個(gè)周二上午，??某公司經(jīng)營(yíng)部的崔經(jīng)理把長(zhǎng)達(dá)幾頁的績(jī)效考核表格分發(fā)給下屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績(jī)效考核周期，要求員工在兩天內(nèi)填好并上交給她。??同時(shí)，崔經(jīng)理還告訴她的下屬：公司將于本月起實(shí)施每月的考核結(jié)果與年度的獎(jiǎng)金發(fā)放、末位淘汰掛鉤的制度。
出乎崔經(jīng)理的意料，當(dāng)天下午，這些復(fù)雜的考核表格全都交給了她，所得的自評(píng)分?jǐn)?shù)均介于70—80分之間，這是一個(gè)既沒有優(yōu)秀又沒有普通的分?jǐn)?shù)段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評(píng)后，即在上司評(píng)分欄里簽下了自己的名字。也就是說，不管上司給予什么樣的評(píng)分，員工在事前就已經(jīng)表示了同意。
當(dāng)天下班前，崔經(jīng)理召集部門員工開了一個(gè)簡(jiǎn)短的通氣會(huì)，就他們?cè)诳己私Y(jié)果的上司評(píng)分欄簽名的做法，認(rèn)為是對(duì)她表現(xiàn)出的信任表示感謝。但她同時(shí)指出，這種提前簽名的做法有悖于正常的考核管理，是不合理的。她要求員工重新拿回表格，再做評(píng)估與衡量后，合理地打出自己的分?jǐn)?shù)后再返回給她。同時(shí)崔經(jīng)理再次強(qiáng)調(diào)：人力資源部已經(jīng)明確發(fā)文，考核結(jié)果將作為年底獎(jiǎng)金發(fā)放及末位淘汰的參考依據(jù)！
第二天下午，崔經(jīng)理順利地回收了7名員工的考核表格。結(jié)果卻讓她非常為難：?jiǎn)T工自評(píng)全都在80分以上！這意味著，部門員績(jī)效表現(xiàn)均為優(yōu)，??而這不符合公司績(jī)效考核制定的強(qiáng)制分布原則：每個(gè)部門只有20%的員工得優(yōu)。
崔經(jīng)理根據(jù)月初制定的KPI指標(biāo)，逐一對(duì)7名員工進(jìn)行了評(píng)分。最后，她和往常一樣，把考核表格發(fā)還給員工，??交代員工如有異議，可找她做績(jī)效面談。
由于在過去，考核結(jié)果并沒有與收入直接掛鉤，公司部門經(jīng)理及員工一直都不重視考核結(jié)果的應(yīng)用，績(jī)效面談也一直流于形式化，最后是如果員工對(duì)上司的評(píng)分沒意見，就干脆把績(jī)效面談這個(gè)流程也省掉了。
但這一次，卻因?yàn)榕c小孫的面談，讓崔經(jīng)理很尷尬。小孫主動(dòng)崔經(jīng)理要求面談時(shí)，崔經(jīng)理是有心理準(zhǔn)備的，??因?yàn)槿肼毎肽甑男O的績(jī)效評(píng)分在最近三個(gè)月都不是非常理想，這個(gè)月崔經(jīng)理給了她一個(gè)最低分。
小孫非常坦誠(chéng)地問她的上司：這個(gè)月她的KPI指標(biāo)完成情況的確不夠理想，也遭到了公司下屬項(xiàng)目部的投訴，得了部門的最低分，她心里非常難過。但她希望知道自己如何做才能改善這種狀況。
面對(duì)充分準(zhǔn)備的小孫，缺乏績(jī)效面談準(zhǔn)備的崔經(jīng)理顯得手足無措，一時(shí)無言以對(duì)。她只是簡(jiǎn)單地安慰小孫，她會(huì)考慮下一個(gè)月度調(diào)低對(duì)她的考核指標(biāo)，幫助她把工作做得更好，也會(huì)動(dòng)員其他同事給她提供一些幫助。但至于如何調(diào)整考核指標(biāo)、提供什么樣的幫，崔經(jīng)理表示自己正在考慮中。
小孫對(duì)崔經(jīng)理的做法并不滿意，認(rèn)為自己在這種情況下非常無助，??的確希望自己的直接上司在工作改進(jìn)上提供指導(dǎo)性的幫助。但崔經(jīng)理的答復(fù)對(duì)她沒有任何價(jià)值。她認(rèn)為，這樣下去，??自己肯定是年底第一個(gè)被淘汰的員工。
小孫把績(jī)效面談的情況及結(jié)果以郵件的方式告訴了人力資源部王經(jīng)理，對(duì)公司的績(jī)效考核目的及直接上司的績(jī)效面談方式均提出了質(zhì)疑。而崔經(jīng)理對(duì)小孫的投訴非常反感，認(rèn)為自己已經(jīng)做出了承諾，會(huì)幫助她在今后做好工作，小孫實(shí)在沒必要把這事捅到人力資源部。
這個(gè)案例中，如果從績(jī)效管理的操作層面來說，可以找出許多問題?？?jī)效考核的目的發(fā)生了變化，雖然這個(gè)公司的績(jī)效管理體系還是比較注重KPI指標(biāo)的細(xì)化的，公司高層領(lǐng)導(dǎo)也明確要把考核結(jié)果與員工年終獎(jiǎng)金掛鉤，但中層管理人員都只注重年終的績(jī)效考核，而不是一個(gè)從年初到年終的貫穿始終的年度管理。而人力資源部強(qiáng)調(diào)的年末掛鉤終于使員工的自評(píng)結(jié)果發(fā)生了改變。
在分配導(dǎo)向的考核中，崔經(jīng)理對(duì)于績(jī)效面談只準(zhǔn)備了對(duì)于考核結(jié)果的解釋，而小孫關(guān)注的則是技能發(fā)展的問題，發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效考核面談會(huì)關(guān)注的內(nèi)容。
在績(jī)效面談的環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理對(duì)于面談技巧的掌握和面談準(zhǔn)備不足也造成了一些影響。崔經(jīng)理的邏輯是，盡管公司一再強(qiáng)調(diào)月度考核結(jié)果會(huì)與年底的獎(jiǎng)金及末位淘汰掛鉤，但實(shí)際起作用的，只是年終的考核結(jié)果。其實(shí)這是崔經(jīng)理自己的一個(gè)誤區(qū)，盡管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核，但等員工真重視的時(shí)候，自己卻毫無準(zhǔn)備。實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的咨詢與指導(dǎo)過程——給員工在績(jī)效方面提供建設(shè)性的、目標(biāo)導(dǎo)向的反饋，包括對(duì)一些績(jī)效過低的員工要給予更多的溝通及明確的改善步驟。直接上司在整個(gè)考核年度都必須扮演一個(gè)教練的角色，而不僅僅只是把績(jī)效管理當(dāng)作一個(gè)年度的評(píng)估。
因此，從直線管理者的面談準(zhǔn)備方面，一要確定面談內(nèi)容。要了解員工的工作日程及工作目標(biāo)，并在這個(gè)目標(biāo)與員工個(gè)人的技能水平之間準(zhǔn)確地找出不足。案例中，崔經(jīng)理既然給小孫打了一個(gè)最低分，就應(yīng)該在做績(jī)效面談前收集相關(guān)信息，確定面談的主要內(nèi)容，在下屬的績(jī)效目標(biāo)及其個(gè)人技能之間尋找出差距。
二要與下屬分享經(jīng)驗(yàn)。以客觀的、非判斷性的思維傾聽員工的績(jī)效描述，準(zhǔn)確無誤地記錄員工對(duì)自己的績(jī)效描述，然后幫助員工分析績(jī)效結(jié)果優(yōu)劣的原因，同時(shí)分享自己在實(shí)際工作中的一些經(jīng)驗(yàn)。崔經(jīng)理沒有根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)為下屬提出改善績(jī)效的方法，只是一味許諾。這很容易會(huì)被下屬視為是一種敷衍，認(rèn)為上司對(duì)自己已經(jīng)失去信心，不愿意給自己提供指導(dǎo)性意見。
三要制定績(jī)效發(fā)展的行動(dòng)計(jì)劃。把一個(gè)大的目標(biāo)分解細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的小目標(biāo)，并幫助下屬確定完成這些小目標(biāo)的時(shí)間安排。崔經(jīng)理即使真的要調(diào)低對(duì)小李的考核指標(biāo)，具體到什么程度，指標(biāo)細(xì)化為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)后，各個(gè)小目標(biāo)的完成時(shí)間段是怎樣安排的等等，都應(yīng)該在面談前提前確定。
四要提供資源，發(fā)現(xiàn)障礙。在完成目標(biāo)分解及時(shí)間安排后，崔經(jīng)理應(yīng)詢問下屬完成這些目標(biāo)需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發(fā)現(xiàn)和找出員工完成目標(biāo)過程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障礙需要提供哪些資源及協(xié)助。
這個(gè)案例中還強(qiáng)調(diào)了直線管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任。在績(jī)效管理中，直線管理者不僅僅是執(zhí)行績(jī)效考核制度的執(zhí)行人，更重要的是績(jī)效管理的責(zé)任人。員工績(jī)效就是管理者績(jī)效，建立在這個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上，直線管理者對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的確定，績(jī)效考核流程的實(shí)施，績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)定以及績(jī)效反饋都應(yīng)該積極主動(dòng)地參與和投入。