主管總希望決策定了就是定了，但種種經(jīng)過(guò)深思熟慮的決策，卻又常常遭到老板、同事決定重新討論、甚至是無(wú)視，使得進(jìn)度拖延，也滋生種種不滿、困惑及無(wú)力感。有什么辦法，可以讓自己的決策更有份量而不受動(dòng)搖？在我們?yōu)樾聲逗?jiǎn)單的破壞》（Simple Sabotage）做研究的過(guò)程中，就找出決策遭質(zhì)疑最常見(jiàn)的三種原因。我們也明確提出相關(guān)應(yīng)變措施，讓你確定他人能夠照著你的計(jì)劃行事。
原因1：「你沒(méi)問(wèn)過(guò)我！」
一聽(tīng)到?jīng)Q策結(jié)果，就有人起身阻止，聲稱沒(méi)人問(wèn)過(guò)他們的意見(jiàn)。或許他們確實(shí)不同意這項(xiàng)決策；但也有可能不是如此，只是不高興自己被排除在決策過(guò)程外，而希望重新討論。在企業(yè)或組織成長(zhǎng)的時(shí)候，決策權(quán)分落在多人手中，很容易就會(huì)發(fā)生這種情況。這里的問(wèn)題在于這個(gè)人究竟是否應(yīng)該參與。有些時(shí)候，這個(gè)人確實(shí)無(wú)須參與過(guò)程；但也有時(shí)候，決策其實(shí)與這個(gè)人利害相關(guān)（特別是那些最后要執(zhí)行決策的人），但他卻被排除在外，這就是個(gè)問(wèn)題了。
解決之道：澄清決策過(guò)程。居魯士大帝（Cyrus the Great）曾說(shuō)：「意見(jiàn)要多元，指揮要統(tǒng)一」。換句話說(shuō)，在下決策之前，務(wù)必向正確的相關(guān)人士聽(tīng)取得足夠的意見(jiàn)。這里說(shuō)的并不是要聽(tīng)取所有人的意見(jiàn)，但一般來(lái)說(shuō)，聽(tīng)了愈多意見(jiàn)，得到的支持也就愈多（即使是決策對(duì)他們不利的人也不例外）。市面上已有許多相關(guān)的可用模型（例如RACI），能協(xié)助你定義出整個(gè)流程從頭到尾的各種角色及責(zé)任。對(duì)于可能提出反對(duì)的人，務(wù)必要諮詢他們的意見(jiàn)；對(duì)于最后要執(zhí)行決策的團(tuán)隊(duì)，也要請(qǐng)一名代表參與這個(gè)過(guò)程。在這之后，如果還有人站起來(lái)說(shuō)「你沒(méi)問(wèn)過(guò)我」，你就能輕松解釋為何未將他納入決策過(guò)程，也能提出又是哪些人參與了這個(gè)過(guò)程。
原因2：「我以前沒(méi)說(shuō)，但現(xiàn)在說(shuō)了?！?/h2>
有人先前就對(duì)這項(xiàng)決策心懷疑慮，但卻在已經(jīng)定案后才決定要表達(dá)意見(jiàn)。這種到最后才出現(xiàn)的反對(duì)意見(jiàn)，有時(shí)候是來(lái)自資深高層；他們以為應(yīng)該先讓別人表現(xiàn)，自己只到最后一刻非不得已才出手，但常常整個(gè)時(shí)機(jī)也就太晚了。另外也有些時(shí)候，這種意見(jiàn)則是來(lái)自資淺員工，當(dāng)下并沒(méi)有足夠的信心提出反對(duì)意見(jiàn)。
解決之道：一開始就定出基本規(guī)定：「沉默視為同意?！谷绻J詢某人意見(jiàn)、而他當(dāng)時(shí)什么都沒(méi)說(shuō)，就視為他們贊成這項(xiàng)決定。不管是資深高層或是私交甚篤的同事，都不能在事后才說(shuō)「我覺(jué)得不太好」。
原因3：「我知道我們已經(jīng)達(dá)成某某決定，但我想用另一種做法?！?/h2>
這可能是三者之中最危險(xiǎn)的：原本同意某項(xiàng)決定，但后來(lái)卻想在事后撤回同意、用另一種做法。通常這種情況是發(fā)生在負(fù)責(zé)執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)人回去和團(tuán)隊(duì)成員再談?wù)労?，?duì)員常常還有其他意見(jiàn)，結(jié)果就是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行過(guò)程中自行做了調(diào)整、影響了整個(gè)決策，而且當(dāng)初下決策的人常常還被矇在鼓里。
解決之道：首先，要確認(rèn)是由誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行，并且確認(rèn)這個(gè)人了解整項(xiàng)決策的意向及細(xì)節(jié)，也了解徹底遵照決策行事的重要性。第二，訂出有明確階段目標(biāo)的時(shí)程：何時(shí)達(dá)成決策、何時(shí)應(yīng)傳達(dá)給所有相關(guān)人士、何時(shí)開始執(zhí)行，以及何時(shí)應(yīng)完成。第三，訂出分期的檢查點(diǎn)，確認(rèn)向正確的方向邁進(jìn)。
不論在任何情況下，如果某項(xiàng)決策遭到質(zhì)疑，都必須判斷利弊，思考該重啟討論或是繼續(xù)堅(jiān)持。如果因?yàn)椴划?dāng)?shù)脑蚓椭匦掠懻摶蝰g回決策，除了會(huì)影響企業(yè)組織當(dāng)下的效率，甚至還會(huì)播下讓組織文化猶豫不決的種子。有些時(shí)候是確實(shí)有充分的理由，應(yīng)該要重新思考某項(xiàng)過(guò)去達(dá)成協(xié)議的計(jì)劃，因此你必須要有判斷的能力。一種快速的判斷方式，是問(wèn)問(wèn)自己在決策確定之后，是否出現(xiàn)了任何全新而相關(guān)的事實(shí)。有可能是原本要下單的供應(yīng)商大幅調(diào)高供應(yīng)售價(jià)，也有可能是有人發(fā)現(xiàn)先前參考的數(shù)據(jù)不精確或不完整。在這種情形下，決策可能就該重新考量。但如果沒(méi)有新的事實(shí)，就該參考一下大衛(wèi)．法拉格上將（David Farragut）的名言：「去他的魚雷；全速前進(jìn)！」