公司溝通職能部門前身的產(chǎn)生完全出于實際需要。盡管當時公司對于溝通沒有特別的戰(zhàn)略，他們必須經(jīng)常對外界顧客做出回應(yīng)。法律的變化，迫使公司在很多情況下必須進行溝通，這些情況他們以前沒有遇到過。同時經(jīng)營環(huán)境的變化，也使公司不得不經(jīng)常對外作出回應(yīng)。對此公司必須安排專人負責管理溝通方面的事務(wù)。當時，不負責諸如營銷或是行政工作的人便成了首選。
這項職能在大多數(shù)公司里是戰(zhàn)略性的，通常被稱為“公共關(guān)系部”或者是公共事務(wù)部。其職能之一通常是要阻止新聞界太靠近管理層，就像一枚“愛國者”導(dǎo)彈，在戰(zhàn)爭中要攔截來襲導(dǎo)彈；公關(guān)人員應(yīng)該把好大門，阻止麻煩進入公司，也不讓壞消息溜出公司。于是，出現(xiàn)了“防空高炮”一詞，用來形容公關(guān)人員掩護他們的高層管理者不被外界的“導(dǎo)彈”擊中。
由于新聞界習(xí)慣于這種活動，而且公眾并不像今天這樣關(guān)心商業(yè)發(fā)生的事情，公共關(guān)系部的“防空高炮”時代延續(xù)了很多年。當公司需要增加其他溝通活動時，公關(guān)人員又是責無旁貸的人選了。例如，20世紀60年代，不少公關(guān)人員要負責寫講稿、年度報告，以及普遍存在的公司內(nèi)部刊物或公司的報紙。
因為這一領(lǐng)域的主要工作是對付新聞界(電視直到20世紀70年代早期才成為一種要素)，大多數(shù)公司雇用以前做過新聞記者的人，來擔任經(jīng)理一級的職務(wù)處理這項工作。這些新聞記者搖身一變，成了公司公關(guān)人員。他們經(jīng)常被以往的同事視為叛徒，因為他們的角色轉(zhuǎn)換如川劇變臉一般神速，為了賺錢，二話不說就跑到了“另一邊”。
然而，這種新聞記者轉(zhuǎn)變成的“防空高炮”給公司溝通領(lǐng)域帶來了專業(yè)理念。從對溝通理解的角度看，大公司的多數(shù)最高層管理者，都是來自非常傳統(tǒng)的背景，比如工程、會計、金融財務(wù)、生產(chǎn)，頂多也就是銷售或營銷。他們的溝通技能或是偶然習(xí)得，一知半解，或是來自很好的本科或中等教育，而不是來自多年的實踐經(jīng)驗。直到最近，這種情況才有了改善。
他們大多習(xí)慣于定量分析而不善言談。這些老式的管理者樂于在隊伍中有一位溝通專家為他們撐腰，當他們一籌莫展、瞠目結(jié)舌之際，希望這位溝通專家能挺身而出，憑其靈活應(yīng)對，為老總們指點迷津。結(jié)果，這些公司溝通的先驅(qū)者的能力往往被夸大了。公關(guān)人員經(jīng)常被認為能夠?qū)那闆r變好，與他們原先在新聞業(yè)的同事結(jié)成非常好的關(guān)系，幫助首席執(zhí)行官們成為溝通能手。實際上，殊不知這些人最討厭背叛者了。在某些情況下這的確是真的，但是在大多數(shù)情況下，記者們放棄了新聞職業(yè)，來到公司謀高就，并不一定就是解決公司溝通問題的萬能鑰匙?？上Ч就鶎λ麄兊钠谕芨?，所以一旦事情變糟，他們必然成了眾矢之的，成了不負責任的管理者信手拈來的替罪羊。
早期的溝通外援
除了內(nèi)部的公關(guān)人員之外，一些公司或因負擔不起一個全職公關(guān)人員，或在危機時需要更多的人手時，還需要請外援。公共關(guān)系領(lǐng)域的一些傳奇公司如Ivy Lee、Edward Bernays、David Finn、Harold Burson，以及近來發(fā)展起來的Robert Dillenschneider和Linda Robinson都推動了公關(guān)專業(yè)從它的新聞業(yè)發(fā)端轉(zhuǎn)變成一個更精細、更完善、更受重視和尊重的職業(yè)。
多年以來。公關(guān)公司支配著溝通領(lǐng)域，對各公司僅僅由于不能在內(nèi)部解決溝通問題而接受的服務(wù)收取巨額報酬。大部分大公司都要物色一家公關(guān)公司來保佑自己的經(jīng)營，生怕錯過利用這些外援為其無痛地解決溝通問題的機會。今天的一些頂級公共關(guān)系公司，如美國的Fleishman Hillard、Hill and Knowlton和伯爾森·馬斯代拉，英國的Shandwick(這家公司在美國也有一家子公司，是美國最大的公關(guān)公司之一)，日本的CosmoPR，仍在為許多與溝通有關(guān)的問題提供最好的咨詢服務(wù)。但是在大多數(shù)情況下，這些公司不能為組織處理與顧客的日常溝通活動。
新職能的演變
隨著20世紀70年代問題的發(fā)展超出了公司的范圍，對溝通職能的需要不僅僅是內(nèi)部公關(guān)部門，輔以外部顧問就能簡單地應(yīng)對得了的，新型的公司溝通職能應(yīng)運而生。Ralph Nader的PIRG之類的特殊利益組織，和綠色和平組織之類的環(huán)境保護組織的力量和重要性日益增長，極大地促進了各公司增強溝通活動。
這種因果關(guān)系的一個例子是，20世紀70年代，阿拉伯國家對石油輸出的聯(lián)合抵制和禁運給石油公司帶來的問題。消費者為一箱汽油必須等上數(shù)小時而惱怒不堪，進而向整個石油行業(yè)發(fā)難。同時，很多消費者團體以及Ralph Nader之類的煽動者義憤填膺地指出，石油公司賺取了高達數(shù)億美元的暴利。
這促使美孚石油公司組建了最老練的公共關(guān)系部門，Herb Schmertz獨辟蹊徑，首次推出了解決溝通問題的一攬子戰(zhàn)略，引起了一場溝通革命。例如，他的一系列被稱為焦點廣告的廣告宣傳，起初每周一次或兩次連載于紐約時報和華爾街日報的時事焦點版上，直接反擊有關(guān)暴利以及囤積居奇的指控。美孚石油公司的焦點廣告不僅對投向他們的指控做出反應(yīng)，還把責任推到了政府身上，解釋公司為什么對石油開發(fā)要求很高的回報。此外，焦點廣告還把話題轉(zhuǎn)移到其他一些爭論的焦點上，比如公司首席執(zhí)行官認為對股東非常重要的某些議題，等等。
Schmertz獲得了很大的自主權(quán)來建立一個溝通部門，預(yù)算高達數(shù)千萬美元，這將美孚石油公司在溝通方面努力的性質(zhì)從舊式的公共關(guān)系轉(zhuǎn)變成最初的具有重要意義的公司溝通部門。Schmertz作為一位高級的公司副總裁，也是極少數(shù)在董事會中占有一席之地的溝通事務(wù)官員之一，這進一步證實了公司對強化溝通的支持。
同樣，其他行業(yè)的公司由于也陷人種種困境，促使他們對其溝通努力進行更認真的思考。例如，20世紀70年代，BechtelCorporation是一家資產(chǎn)為數(shù)十億美元的建筑公司，知名度不算高。公司發(fā)覺自己受到溝通活動的很大沖擊，其阿拉斯加的管道工程和舊金山的地鐵系統(tǒng)工程費用超支、工期一拖再拖。
伊利諾斯電力公司，由于一核動力設(shè)備費用超支、工期延誤而上了《60分鐘》電視專欄節(jié)目。該公司對媒體的態(tài)度進行了斗爭，制作一段錄音節(jié)目作為回應(yīng)。錄音雖然很長，令人厭煩，但對事實真相進行了解釋?！?0分鐘》專欄節(jié)目果真播放了足足60分鐘的連續(xù)鏡頭以陪襯這些解釋，這幫助了伊利諾斯電力公司向雇員和股東講述公司故事的另一面。
隨著個別的公司以及整個行業(yè)受到公眾越來越多的監(jiān)視，而且不得不對付一群更加老練的新聞記者，比如CBS的華萊士和ABC的唐納森。舊式的公共關(guān)系職能已經(jīng)不再勝任操作“高空大炮”了。結(jié)果，美孚石油公司在20世紀70年代早期所做的事，乍看起來是資源浪費，隨著許多公司傾注數(shù)百萬美元來發(fā)展有效的公司溝通部門，這也越來越成為美國公司的標準做法?，F(xiàn)在很多公司關(guān)注的焦點是如何最有效地構(gòu)建這些新部門，并使其職能天衣無縫地融入現(xiàn)有公司體系。人們不再懷疑公司溝通部存在的必要性。