管理工作的性質(zhì)總是包含組織的變化和與時(shí)俱進(jìn)。 《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)這樣描述過組織的變化：
“不久以前，他們大概觀察了10位坐在辦公室外面的人。如今他們必須贏得更多的支持——不同背景，不同職務(wù)、甚至不同文化的員工……期待這些新型的管理者能夠熟練地組織復(fù)雜的項(xiàng)目，解決問題，交流思想， 以及作出即時(shí)的決策。”
在這種情況下，所有的管理者都必須面對(duì)并且把握一個(gè)共同的問題：他們必須創(chuàng)造條件，使個(gè)人和群體能夠?yàn)樘岣呓M織的生產(chǎn)率做出貢獻(xiàn)。而且，與此同時(shí)，他們必須為取得的成績承擔(dān)“責(zé)任”。根據(jù)正式的定義，責(zé)任(accountability)是指對(duì)一個(gè)人向上級(jí)匯報(bào)并表明完成指定任務(wù)狀況的需求、每一位管理者的日常挑戰(zhàn)，是為一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者工作單位所取得的成績負(fù)責(zé)。為此，每一位管理者都必須依靠他人完成任務(wù)，這樣他們才能完成自己的職責(zé)。實(shí)際上，有效的管理者在利用組織的資源完成這一職責(zé)時(shí)，要使團(tuán)隊(duì)的成員能夠既有較高的產(chǎn)出，又能實(shí)現(xiàn)較高的個(gè)人滿意度。
職業(yè)生涯質(zhì)量
當(dāng)生產(chǎn)率被用來當(dāng)做衡量工作績效的指標(biāo)時(shí)，職業(yè)生涯質(zhì)量(quality of work life，簡寫為QWL)常用來作為衡量人們?cè)诠ぷ鳝h(huán)境中所積累經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量指標(biāo)。職 業(yè)生涯質(zhì)量這一概念表達(dá)了對(duì)從業(yè)人員的真切的尊重，并尊重他們?cè)诠ぷ髦蝎@得滿意的權(quán)利——這是一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)。實(shí)際上，高質(zhì)量的職業(yè)生涯向員工個(gè)人提供的東西包括公平的報(bào)酬、安全的工作條件、對(duì)才能的尊重、學(xué)習(xí)和運(yùn)用新技能的機(jī)會(huì)、在職業(yè)中成長和進(jìn)步的空間、個(gè)人權(quán)利的保護(hù)以及對(duì)工作和在組織中的自豪感。管理者的職責(zé)之一，就是在獲取高績效的同時(shí)，幫助那些為獲得高績效確有貢獻(xiàn)的員工實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的職業(yè)生涯。簡而言之，在新的工作環(huán)境中，生產(chǎn)率和高質(zhì)量的職業(yè)生涯應(yīng)當(dāng)而且能夠并行不悖。
重視多樣性
與職業(yè)生涯質(zhì)量這一概念緊密相連的是管理職責(zé)的另一方面——重視多樣性。員工多樣性(workforce diversity)一詞描述了員工隊(duì)伍中人口統(tǒng)計(jì)的差別，主要的差別有年齡、性別、種族，民族、體能，宗教信仰以及性取向等。現(xiàn)代的員工不僅在人口統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的差異在增大，而且在文化傳統(tǒng)和生活方式等方面的差異也在增大。這既是一種對(duì)雇主的挑戰(zhàn)，也是一種獲得潛在績效的機(jī)會(huì)。
管理者應(yīng)當(dāng)重視多樣性，幫助每一個(gè)人都能夠在工作中實(shí)現(xiàn)自己的潛能。但是，這實(shí)際上是什么意思呢?一位雅芳(Avon)公司的副總裁曾經(jīng)這樣回答：“有意識(shí)地創(chuàng)造一種環(huán)境，使得每一個(gè)人都在貢獻(xiàn)、參與以及獲得進(jìn)步等方面擁有相同的機(jī)會(huì)?！敝匾暥鄻有砸苍S說起來容易做起來難。例如，在波土頓·愛迪生(Boston Edison)公司一個(gè)多樣性的團(tuán)隊(duì)中，某位成員是一位非洲裔美國人，也是同性戀者，艾滋檢測呈陽性。他是這樣描述自己的個(gè)人體驗(yàn)的： “對(duì)于我們中的任何一個(gè)人來說，這都不是一個(gè)容易的轉(zhuǎn)變。對(duì)于我的同事來說，我一直試圖讓他們把我當(dāng)做一個(gè)人來對(duì)待。我希望他們尊重我的才能和智力?！?/p>
組織里的多樣性可能導(dǎo)致偏見(Prejudice)產(chǎn)生，如某些成員會(huì)對(duì)和自己不同的人抱有消極的種族偏見。這種偏見可能導(dǎo)致歧視(discrimination)，即不承認(rèn)一部分人享有組織成員的全部權(quán)益，而使他們處于不利的地位.它可能導(dǎo)致所謂的玻璃天花板(glass-ceiling)效應(yīng)——一種看不見的屏障，阻礙不受歡迎的人或者少數(shù)民族晉升到組織中的一定職位。當(dāng)組織中存在著這樣的“天花板”時(shí)，照一位學(xué)者朱迪思·羅森內(nèi)(Judith Rosener)的說法，這個(gè)組織的損失是“低估和浪費(fèi)了人力資本”。