創(chuàng)始人在建立他們的新創(chuàng)企業(yè)時，必須面對各種決策：市場決策、產(chǎn)品決策、財務(wù)決策，以及其他許許多多的決策。他們往往忍不住想要把這些選擇視為當務(wù)之急，比打造創(chuàng)業(yè)團隊的決策更優(yōu)先。這樣的做法可以理解，可是卻非常危險。我們即將刊登在《管理科學》（Management Science）期刊上的研究，指出這些重大陷阱中的一項：創(chuàng)始人股權(quán)分割（founder equity split），也就是共同創(chuàng)始人在創(chuàng)立公司時，分配彼此所有權(quán)的方式。
從2008年開始，我們研究了美國和加拿大超過1,300家新創(chuàng)企業(yè)的超過3,700位創(chuàng)始人所采用的股權(quán)分割情況。這項研究以作者之一華瑟曼過去十五年的研究為基礎(chǔ)，那項研究指出，如果創(chuàng)業(yè)團隊沒有審慎考量跟建立創(chuàng)業(yè)團隊有關(guān)的早期決策，就算是最棒的構(gòu)想也可能會不太成功。那些早期決策包括了會將所有的創(chuàng)始人組成勝利團隊的關(guān)系、角色和獎勵。
據(jù)說，如果所有的共同創(chuàng)始人都同樣地不快樂，那么這個團隊的股權(quán)分割就做得很成功?？上У氖?，創(chuàng)始人的不快樂通常都會因后見之明而變得更糟；隨著新創(chuàng)企業(yè)逐漸成熟發(fā)展，對于其股權(quán)分割表示不快的創(chuàng)始人所占百分比也增加了2.5倍。創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)的不滿情緒如果愈來愈高，就代表了未來很可能發(fā)生會帶來破壞的成員流動。如同電影《社交網(wǎng)絡(luò)》（The Social Network）里描述的，隨著公司業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展，扎克伯格（Mark Zuckerberg）一開始跟薩維林（Eduardo Saverin）的股權(quán)分割談不攏。祖克柏試圖奪回薩維林的股權(quán)，導致自己上了法庭，這種情節(jié)對于贏得奧斯卡獎或許有幫助，可是對事業(yè)卻不好，更不用說個人關(guān)系了。
分割創(chuàng)始人股權(quán)的時機和方法
不同的團隊有不同的方法來分割股權(quán)：有些團隊是一開始就進行，有些則是等到彼此都更了解之后才著手；有些團隊經(jīng)過審慎的協(xié)商過程，有些則是迅速地公事公辦。最重要的是，有些團隊把股權(quán)平均分配給所有的創(chuàng)始人，有些團隊的結(jié)論則是，真正公平的做法，是根據(jù)各個創(chuàng)始人的不同而進行不平均的分割。
汽車共享公司Zipcar的共同創(chuàng)始人羅賓?蔡斯（Robin Chase）的朋友曾告訴她一個驚人故事，內(nèi)容是有關(guān)創(chuàng)始人股權(quán)分割的協(xié)商，如何破壞了這位朋友的新創(chuàng)企業(yè)。羅賓很想要避免那樣的后果，因此在與共同創(chuàng)始人第一次開會時，她就提議50/50的股權(quán)分割，而當時他們才剛開始在專業(yè)上了解彼此。他們兩人很快就握手同意平均分割。羅賓松了一口氣，他們避免了股權(quán)分割協(xié)商時，常會發(fā)生的高度緊張局勢。
為運動比賽場地建立了智能型售票系統(tǒng)的公司Smartix，共同創(chuàng)始人采用非常不同的模式來分割股權(quán)。創(chuàng)業(yè)團隊認為，「由于情況仍然未知，而且不斷變化，所以最好是延后股權(quán)分割?！巩斔麄兘K于要進行股權(quán)分割時，采用了非常慎重的方式，擔心如果有任何一位創(chuàng)始人覺得股權(quán)分割的過程不公平，可能就會產(chǎn)生不良效應(yīng)。他們在談話過程中，深入探究每一位創(chuàng)始人過去的貢獻、外面的機會、個人偏好，以及預(yù)期未來會作出的貢獻。最后，他們決定把股權(quán)做不平均的分割，讓擔任執(zhí)行長的創(chuàng)始人所獲得的股權(quán)，是最低股權(quán)共同創(chuàng)始人的兩倍以上。
如果共同創(chuàng)始人在公司成立初期就分割股權(quán)，會面臨高度的不確定性，包括了他們的商業(yè)策略和商業(yè)模式，他們在團隊里最終的角色，每一位創(chuàng)始人是否會全心投入這家新創(chuàng)企業(yè)，還有在他們了解彼此之后會更加明朗化的許多未知情況。對于從來未曾共事過的共同創(chuàng)始人來說，事情的不確定性甚至會更高。若是避免嚴肅地討論每一位創(chuàng)始人想要、或者應(yīng)該獲得哪些東西，在短期也許比較容易做到，但可能不利于公司的長期健全。
立刻開始，還是慢慢發(fā)現(xiàn)？
沒過多久，Zipcar的共同創(chuàng)始人羅賓?蔡斯就對自己「迅速握手同意」的決定感到非常失望。她之前從來未曾跟那位共同創(chuàng)始人共事過，對于他們一起工作情況會有多好、誰的技能最有價值、投入公司的程度有多高，她做了一些大膽的假設(shè)。她全力以赴打造這家新創(chuàng)企業(yè)，擬定營運計劃，走過一個又一個停車場，到處尋找她公司迫切需要的珍貴停車據(jù)點?？墒撬墓餐瑒?chuàng)始人呢？她甚至沒辭掉白天工作，最多只是從旁協(xié)助。羅賓很快便明白當時迅速同意的危險。她匆促的協(xié)議結(jié)果，導致了自己在之后的「一年半里經(jīng)常焦慮煩惱」，損害了她團隊的長期效能。
羅賓很痛苦地學到的教訓，我們的研究結(jié)果也有類似的發(fā)現(xiàn)。我們檢視創(chuàng)業(yè)團隊花了多少時間討論他們的股權(quán)分割，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，迅速分割的團隊（沒有嚴肅地討論個人的不確定性和預(yù)期貢獻）和花更多時間更仔細討論這些事情的團隊之間，有統(tǒng)計上的顯著差異。羅賓沒有好好討論那些事，錯失了機會去發(fā)現(xiàn)她的共同創(chuàng)始人的想法與個性，她是否喜歡目前的工作，甚至她是否愿意加入Zipcar全職工作等。在我們的資料里，我們發(fā)現(xiàn)，協(xié)商時間較久的團隊，比較可能決定不平均的股權(quán)分割：你觀察得愈仔細，就愈有可能發(fā)現(xiàn)重要的差異。更整體地來說，我們認為，如果共同創(chuàng)始人從他們的對話當中，沒有發(fā)現(xiàn)彼此有哪些令人驚訝的事情，那么他們的討論很可能就還不夠嚴肅認真。
家族的危險
我們的資料也顯示，將創(chuàng)始人股權(quán)妥善分配給家族成員，特別具有挑戰(zhàn)性。彼此是親戚的共同創(chuàng)始人通常都認為，他們對彼此的了解已經(jīng)相當深入，所以不會有什么新發(fā)現(xiàn)?？墒?，我們在家里的表現(xiàn)，通常會跟我們在辦公室時的行為非常不一樣，而且在新創(chuàng)企業(yè)生活的極大壓力下，也通常會有很不同的行為表現(xiàn)。如果你從來沒有跟其他人一起創(chuàng)辦過公司，你就有可能會對于你的親戚在身為共同創(chuàng)始人時的行為感到驚訝，而且通常是帶給你負面感受。簡單來說，同為親戚的創(chuàng)始人如果沒有仔細討論，會帶來風險，不過統(tǒng)計上顯示他們更有可能避免仔細討論。
股權(quán)分割是個縮影，美妙地反映了這樣的現(xiàn)象。在我們的分析當中，我們發(fā)現(xiàn)，成員包括了親戚的創(chuàng)業(yè)團隊，在協(xié)商股權(quán)分割上所花的時間顯著少了許多。他們也更有可能平均地分割股權(quán)。我們的研究確實指出，許多創(chuàng)業(yè)團隊關(guān)切的是，展現(xiàn)表面上可以看得到的平等：每個人不僅獲得相同的股權(quán)，每個人也領(lǐng)一樣的薪水。這樣的話，就沒有人可以在事后說這么做「不公平」。這種邏輯經(jīng)常會勝過另一種想法，后者認為「公平」的股權(quán)分割，應(yīng)該要考慮到不同的創(chuàng)始人貢獻了不同的技能，投入不同的時間在公司上，或是放棄了不同的工作機會。
股權(quán)分割會產(chǎn)生更長期的影響
創(chuàng)始人傾向于認為「我們的股權(quán)分割只是我們之間的事情，不會影響到其他任何人?！共贿^，創(chuàng)始人之間的那個「第一次交易」，可能就是未來會有哪些麻煩的第一個征兆。投資人對于平均分割股權(quán)的團隊會有什么看法？我們的研究顯示，投資人不會太高興。就算是以統(tǒng)計方法控制了許多因素之后，我們的資料還是顯示了同樣的基本訊息：平均分割股權(quán)的公司更難募集到外面的資金，尤其是創(chuàng)投資金。創(chuàng)投家當然可以要求創(chuàng)始人提出不同的股權(quán)分割方式，可是這么做會引起許多沖突，升高共同創(chuàng)始人的混亂和流動率。由于創(chuàng)投家每收到一百家新創(chuàng)企業(yè)的申請，只會投資不到一家的超低比例，他們其實很容易找到拒絕的理由。平均分割股權(quán)會傳遞出令人擔憂的訊號，讓人質(zhì)疑創(chuàng)業(yè)團隊與其他人協(xié)商的能力，以及創(chuàng)業(yè)團隊成員之間處理困難議題的能力。有趣的是，我們的研究顯示，平均分割股權(quán)比較是麻煩的癥狀，而不是原因。讓投資人失去興趣的，并不是平均分割股權(quán)這件事，而是平均分割股權(quán)是個征兆，代表了公司還有更大的問題。
走「有機」路線
羅賓?蔡斯痛苦學到的建議：相較于創(chuàng)始人通常采用的靜態(tài)協(xié)議，最好采取一種「比較有機的」協(xié)議，也就是比較動態(tài)的做法。每個創(chuàng)始人必須透過持續(xù)參與新創(chuàng)企業(yè)，或是達成事先定好的階段性目標，才能獲得自己的股權(quán)，這種股票授予（vesting）的方式，是達成羅賓所提倡的動態(tài)做法的一種方法。不過，對創(chuàng)始人首次股權(quán)分割來說，這樣的協(xié)議方式仍是例外而非常態(tài)，因為要采取這樣的機制來進行這種困難的對話，還是有許多的障礙。
基本上，這樣的協(xié)議就相當于一對剛剛訂婚的伴侶，努力處理婚前協(xié)議的做法一樣。雖然知道結(jié)婚伴侶之間的離婚率很高，但我們沒法要我們的未婚夫/未婚妻討論采用婚前協(xié)議。創(chuàng)業(yè)團隊里要討論「婚前協(xié)議」也是同樣的道理。若是一開始就先把協(xié)議安排好，條列出未來可能發(fā)生哪些負面情況，以及協(xié)助避免這些負面情況的因應(yīng)行動，創(chuàng)始人就能避免頭痛問題，提高新創(chuàng)企業(yè)成功的機率。