企業(yè)成功和失敗是相伴相生的，企業(yè)CEO知道企業(yè)的成功和失敗往往就在一念之間，正因為如此，海爾老總張瑞敏說：“自己職業(yè)生涯的最直接的感受就是如履薄冰，如臨深淵。”其實張瑞敏的感受也是絕大部分企業(yè)CEO的感受，每個企業(yè)CEO在自己的職業(yè)生涯中都經(jīng)歷過失敗的洗禮，不經(jīng)過失敗歷練的領(lǐng)導(dǎo)者無法成為真正的CEO。
只有在經(jīng)歷過這些早期的磨難之后，企業(yè)CEO才能更好地應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。而那些少年得志、在事業(yè)的階梯上爬得太快的人往往更易陷入困境。他們會誤以為自己是英雄，可當(dāng)真正的挑戰(zhàn)或失敗的現(xiàn)實來到面前的時候，他們就會變得不知所措。
企業(yè)在培育CEO型的人才的時候，會不斷給他們壓擔(dān)子，讓繼任者的職業(yè)生涯充滿了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的企業(yè)CEO絕不會讓自己的繼任者躲在舒適區(qū)內(nèi)安然過日子。作為企業(yè)CEO，就需要時時應(yīng)對挑戰(zhàn)。杰克·韋爾奇在培養(yǎng)自己的繼承者——通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特的時候，就有目的地讓伊梅爾特面臨職業(yè)生涯中一系列最重大的挑戰(zhàn)，因為杰克·韋爾奇相信，只有當(dāng)自己的繼任者對危機(jī)和挫折泰然處之的時候，自己的繼任者才會學(xué)會堅強(qiáng)，不被挫折打倒，無論企業(yè)遇到什么樣的困難，CEO都有足夠的信心將企業(yè)從危機(jī)中帶出來。
通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特30多歲的時候曾經(jīng)被認(rèn)為是公司內(nèi)部最有前途的新星，在杰克·韋爾奇的安排之下，他也遇到了職業(yè)生涯當(dāng)中最為嚴(yán)峻的考驗。韋爾奇安排他到通用塑料部門擔(dān)任銷售和營銷總監(jiān)，由于這只是一次平級調(diào)動，所以伊梅爾特完全可以拒絕公司的安排。但杰克·韋爾奇告訴他：“我知道這并不是你想要的，但我覺得這是你為公司服務(wù)的一次機(jī)會?！?/p>
由于市場競爭非常激烈，所以伊梅爾特的部門不得不與幾位重要的客戶，包括美國幾大汽車制造商簽訂一份固定價格協(xié)議。可就在這時，美國突然發(fā)生通貨膨脹，整個塑料部門的成本一路飆升。伊梅爾特的部門距離當(dāng)年目標(biāo)利潤額出現(xiàn)了3000萬美元的差距，只完成了預(yù)計利潤額的70%。他曾經(jīng)試圖提高價格，但這會直接導(dǎo)致他的部門與通用汽車公司的關(guān)系惡化。
所有這些因素都進(jìn)一步加劇了伊梅爾特的壓力，最終韋爾奇不得不親自與通用汽車CEO羅杰·史密斯直接聯(lián)系。在了解了具體情況之后，韋爾奇毫不猶豫地?fù)芡穗娫捹|(zhì)問伊梅爾特。伊梅爾特把這一年看做自己人生中極為難熬的一年。因為按照通用電氣的一般程序，伊梅爾特需要自行辭職，對自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)任。
本來，伊梅爾特在通用電氣一直發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?，沒有經(jīng)過重大挫折洗禮的他確實對自己的處境產(chǎn)生了非常大的壓力，甚至動了辭職的念頭，但是在經(jīng)過理性思考以后，他向公司提供了新的計劃，保證在自己接下來的工作中能夠完成新的銷售計劃，如果不能完成新計劃，自己將辭去通用電氣的職務(wù)。在接下來的一年多時間內(nèi)，伊梅爾特通過自己和團(tuán)隊的努力完成了工作目標(biāo)，第一次的職業(yè)危機(jī)終于渡過去了。
在通用電氣服務(wù)的日子里，伊梅爾特遇到了好幾次決定職業(yè)生死的艱難抉擇，當(dāng)然，他也不知道自己是韋爾奇最看好的繼任者之一，韋爾奇沒有任何這方面的暗示。但是，伊梅爾特終于一次次突破了自己的職業(yè)生涯的危機(jī)，靠自己的努力獲得了自我突破，在韋爾奇功成身退的時候，經(jīng)過挫折和成功洗禮的伊梅爾特成為通用電氣的董事長及首席執(zhí)行官，成為一代商業(yè)CEO，而韋爾奇離開通用電氣以后，再也沒有回到過通用電氣，因為他知道，在幾次挫折的歷練中，伊梅爾特已經(jīng)足夠強(qiáng)大，能夠面對企業(yè)的一切困難和挑戰(zhàn)了。
伊梅爾特說：“很多領(lǐng)導(dǎo)者都會在工作中遇到一些特殊的經(jīng)歷，自我意識、價值觀、對于未來的預(yù)期都會受到嚴(yán)峻的考驗。我把這種經(jīng)歷稱為‘撞墻’，因為遭遇這種情況時的感覺就像是一輛飛馳的賽車撞到了跑道的護(hù)欄，即便是最有前途的領(lǐng)導(dǎo)者，在自己的職業(yè)生涯中也都至少有過一次這樣的經(jīng)歷。領(lǐng)導(dǎo)者需要坦然地面對挫折，將它作為自己生活的一部分，唯有如此，才是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的歷練！”
企業(yè)CEO會在企業(yè)中建立一種允許失敗的文化，這在當(dāng)下的企業(yè)經(jīng)營中顯得尤為重要，沒有一個成長為企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)者沒有慘痛的教訓(xùn)，成功是一種歷練，失敗也是一種歷練。管理大師德魯克講過，在動蕩不安的時代變革是個常態(tài)，但是變革是很痛苦的，也是冒險的，但是不變革可能就無法生存。筆者覺得作為企業(yè)，在這個社會變革的時代，企業(yè)變革每天都在發(fā)生，而企業(yè)的變革、企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先是領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型。
在過去十年，隨著企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，企業(yè)CEO幾乎每天都在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之苦。但是不轉(zhuǎn)型就不能生存，所以在轉(zhuǎn)型時代，領(lǐng)導(dǎo)力的鮮明特征就是能夠適應(yīng)轉(zhuǎn)型。這個時代你得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的時間越來越短，企業(yè)創(chuàng)新給你帶來的優(yōu)勢和利益越來越少，再一成不變地簡單僵化地看待領(lǐng)導(dǎo)力就不能適應(yīng)多變的社會。
產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的決策都來自少數(shù)的管理者，這也很難適應(yīng)現(xiàn)在多元化、個性化的產(chǎn)品的需求；如果每一個員工都在一個嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)中，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，按部就班地工作，就很難產(chǎn)生像蘋果手機(jī)、谷歌搜索工具、《阿凡達(dá)》電影這樣在不同領(lǐng)域深受社會歡迎的產(chǎn)品。在優(yōu)秀的企業(yè)中，每個擔(dān)當(dāng)知識創(chuàng)造的員工都可能面臨失敗和挫折的洗禮，在新的企業(yè)中，CEO也不知道下一個偉大的產(chǎn)品會在哪一位員工的頭腦中誕生，所以CEO只有發(fā)揮大家所長，讓員工大膽去試，大膽去闖。
《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書的作者庫澤斯對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了描述，他說領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。他這句話有三層意思：所謂“領(lǐng)”就是把握方向，要有一個領(lǐng)先的戰(zhàn)略；“導(dǎo)”應(yīng)該更多的是在管理上，怎么樣引導(dǎo)管理的革命，特別是引導(dǎo)管理理念的顛覆；“力”更多的是企業(yè)的競爭力，企業(yè)的競爭力不是產(chǎn)品，不是服務(wù)，而是這個企業(yè)特定的企業(yè)文化。
在知識型企業(yè)中，企業(yè)中每個員工都會面臨挫折，所以企業(yè)CEO總是善于建立一種特定的企業(yè)文化，國內(nèi)外百年老店之所以基業(yè)常青就是因為有生生不息的文化。領(lǐng)導(dǎo)人可以變，產(chǎn)品可以更新?lián)Q代，只有企業(yè)文化不斷地豐富發(fā)展。
企業(yè)變革就需要創(chuàng)新，創(chuàng)新就要探索，走前人沒有走過的道路，探索必然有風(fēng)險，在冒風(fēng)險的過程中就會面臨挫折和失敗，所以一種容忍失敗的文化在創(chuàng)新型的企業(yè)和轉(zhuǎn)型期的企業(yè)中是很重要的。沒有這樣的文化基礎(chǔ)，人們只會做自己熟悉的程序性的事情，讓安全第一成為企業(yè)的主導(dǎo)文化，那樣實際上是為了現(xiàn)實短期的收益而傷害了企業(yè)的未來。杰出的企業(yè)CEO是不會這樣干的。