波特和羅什巴赫相信，追隨者的投入對(duì)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效至關(guān)重要，因?yàn)樽冯S者最接近任務(wù)發(fā)生地，往往也有最好的問題解決方案。他們的領(lǐng)導(dǎo)力模型基于兩個(gè)獨(dú)立維度，即追隨者的績(jī)效水平和領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者的關(guān)系強(qiáng)度。績(jī)效驅(qū)動(dòng)( performance initiative)維度關(guān)注的是追隨者個(gè)人能在多大程度上完成工作、與團(tuán)隊(duì)中的其他成員有效共事、接受變革，并將自己視為團(tuán)隊(duì)績(jī)效完成過程中的重要力量。在這一維度上評(píng)分較高的追隨者往往很有能力、可以與他人友好相處、支持領(lǐng)導(dǎo)者的變革努力，并能很好地照顧自己的員工；而評(píng)分較低的追隨者則缺乏完成工作所需的技能、不能和他人和諧相處、會(huì)強(qiáng)力抵制變革。關(guān)系驅(qū)動(dòng)(relationship initiative)維度關(guān)注的是追隨者的行動(dòng)在多大程度上是為了改善與其領(lǐng)導(dǎo)者的工作關(guān)系。在這一維度上評(píng)分較高的追隨者，往往很忠誠(chéng)、認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的未來愿景，但在必要時(shí)也會(huì)提出反對(duì)意見并討論觀點(diǎn)上的差異；而評(píng)分較低的追隨者則忠誠(chéng)度較低，即使在必要時(shí)也不愿提出反對(duì)意見，當(dāng)個(gè)人與上級(jí)的工作安排重心不一致時(shí)，將會(huì)自行其是。
由于績(jī)效驅(qū)動(dòng)和關(guān)系驅(qū)動(dòng)是兩個(gè)獨(dú)立的維度，以這兩個(gè)維度分別為橫軸和縱軸，可以描述四種不同類型的追隨者。如下圖所示，這四種不同類型的追隨者是：下屬、貢獻(xiàn)者、政治家和合作伙伴。下屬是那種傳統(tǒng)意義上的追隨者，他們按要求做事，遵守規(guī)則，有中等水平的績(jī)效表現(xiàn)，與領(lǐng)導(dǎo)者之間也沒有建立特別好的關(guān)系。這些人在官僚、層級(jí)制組織中更為常見，因?yàn)樗麄兺谕唤M織中任職很久，為避開麻煩，也不去制造糾紛。
貢獻(xiàn)者的情況有所不同，他們工作努力，往往有很高的激勵(lì)水平成為本組織的主題專家。盡管這些人可以成為杰出的研究人員、程序員或會(huì)計(jì)師，但他們?cè)谌穗H關(guān)系、與領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)關(guān)系方面缺乏興趣。他們很少設(shè)法了解領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)，一般會(huì)等待上級(jí)指示，在獨(dú)自完成工作時(shí)表現(xiàn)得最好。
政治家是一群有趣的員工：他們對(duì)與上級(jí)搞好關(guān)系的關(guān)注遠(yuǎn)勝于對(duì)完成工作的關(guān)注。他們是忠誠(chéng)的員工，對(duì)人際關(guān)系極為敏感，因而可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者很好地了解其他團(tuán)隊(duì)成員。似乎存在兩種不同類型的政治家：一類人遵守規(guī)則，在需要與他人進(jìn)行大量互動(dòng)交流的職位上如魚得水。他們往往將事務(wù)繁忙與高效率混為一談，不擅長(zhǎng)日常行政管理，由于他們善于與人交流、完成交易，多見于銷售或公共關(guān)系類的職位。另一類政治家則具有操縱欲很強(qiáng)、自私的特點(diǎn)，幾乎病態(tài)地需要成為所有人關(guān)注的中心。這些人工作敷衍、傳播流言蜚語、極少完成工作卻爭(zhēng)搶他人的功勞，喜歡說自己是領(lǐng)導(dǎo)不可或缺的得力助手。手下有這類政治家的領(lǐng)導(dǎo)者，其團(tuán)隊(duì)往往士氣低下、績(jī)效不佳。
合作伙伴是指那些努力達(dá)成高績(jī)效，同時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)者形成良好關(guān)系的員工。合作伙伴會(huì)花時(shí)間了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法，認(rèn)同他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的愿景。由于他們樂于施加個(gè)人影響，合作伙伴與領(lǐng)導(dǎo)者密切合作以發(fā)現(xiàn)問題并找出解決方案。與政治家不同，合作伙伴更有可能提出令人不快的問題，并要求領(lǐng)導(dǎo)者做出決策。
關(guān)于波特和羅什巴赫的領(lǐng)導(dǎo)力追隨模型，還有幾個(gè)方面值得提及。其一，情境在決定追隨者類型的問題上發(fā)揮了重要作用。有些人可能在一家軟件公司中是合作伙伴，但在另一家公司則充當(dāng)下屬角色；也有可能因?yàn)楦淖兞松霞?jí)，他們由貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變成了下屬。組織文化、職位要求、可用的資源、其他團(tuán)隊(duì)成員以及領(lǐng)導(dǎo)者本身都在影響追隨者的類型。其二，盡管領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為合作伙伴是最好的追隨者，波特與羅什巴赫指出，所有四種類型的追隨者都能在組織中發(fā)揮其價(jià)值。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者希望周圍的員工都是合作伙伴，他們需要?jiǎng)?chuàng)建出鼓勵(lì)有效追隨者的團(tuán)隊(duì)氛圍。為了做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚地闡明對(duì)追隨者的績(jī)效和關(guān)系的期望。領(lǐng)導(dǎo)者也要在條件允許的時(shí)候，向追隨者提供合作伙伴行為的楷模，了解追隨者對(duì)各類問題和決策的看法，提供項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)以顯示有效的追隨過程，并且努力形成信任關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者采取了上述所有行動(dòng)，但團(tuán)隊(duì)成員仍選擇繼續(xù)其下屬／貢獻(xiàn)者／政治家角色，則領(lǐng)導(dǎo)者可能需要考慮更換成員，代之以有潛力成為合作伙伴的團(tuán)隊(duì)成員。
其三，波特與羅什巴赫的追隨模型可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解自己所屬的追隨者類型，各類不同的追隨者，自己目前擁有何種追隨者，以及自己可以做些什么來增進(jìn)有效追隨過程。領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)現(xiàn)，追隨者散點(diǎn)圖有助于確定如何更好地激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。
然而，該領(lǐng)導(dǎo)力模型也存在兩點(diǎn)局限。其一，該模型認(rèn)為，追隨者應(yīng)對(duì)追隨的有效性承擔(dān)主要責(zé)任。追隨者應(yīng)當(dāng)認(rèn)同其領(lǐng)導(dǎo)者、接納領(lǐng)導(dǎo)者的愿景、提出反對(duì)意見、表現(xiàn)出高績(jī)效。但如果領(lǐng)導(dǎo)者并未提出吸引人的未來愿景、鼓勵(lì)建設(shè)性反饋或者未能提供追隨者為高水平完成工作所需的各類資源，追隨者將很難采取上述的行動(dòng)。
因此，我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在有效追隨過程中扮演著同樣重要的角色。這一觀點(diǎn)引出了該模型的第二項(xiàng)局限。其二，約有半數(shù)以上的正式領(lǐng)導(dǎo)者缺乏構(gòu)建團(tuán)隊(duì)或通過他人達(dá)成目標(biāo)的能力。既然如此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者無能、不道德甚至是邪惡時(shí)，追隨過程又將如何？波特與羅什巴赫的追隨模型只是表示，情境在有效追隨過程中發(fā)揮著重要作用，但他們沒有考慮到無效領(lǐng)導(dǎo)過程在追隨中發(fā)揮的作用。