會(huì)議看起來一切順利。比爾是一家全球企業(yè)的銷售執(zhí)行副總裁，他集合了手下的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（規(guī)模超過20人），并提出他要重新配置企業(yè)銷售組織的大綱。他詢問所有人是否還有疑議的時(shí)候，雖然有幾個(gè)問題，但沒有人提出任何重大的阻礙或議題，甚至團(tuán)隊(duì)里比較資深的幾位還公開提出支持。比爾覺得大家都已經(jīng)準(zhǔn)備妥當(dāng)、即將上路了。
然而，一周之后，其中一個(gè)與會(huì)者來到他的辦公室。他說：「你還記得說要重新配置企業(yè)銷售組織的事嗎？我覺得拉丁美洲那塊好像有點(diǎn)問題?！菇酉聛韼滋?，在公司的走廊上、餐廳里，又有幾個(gè)屬下和年輕點(diǎn)的員工提出了類似的問題。員工有些當(dāng)初會(huì)上沒提出來的意見。原本看來大家都?xì)g迎的計(jì)劃，現(xiàn)在正在分崩離析。究竟怎么了？
大多數(shù)的主管都以為，自己直接問大家意見時(shí)，大家也會(huì)直接坦誠地提出想法。如果能這樣，確實(shí)是不錯(cuò)，但通常情況都沒那么理想，特別在公開、牽連甚廣的時(shí)候更是如此。如果某個(gè)案子你覺得該有爭議，卻得到了一致、多半沒有意見的支持，這其實(shí)是個(gè)警訊。
為什么大家有所保留、不愿投入投論？有些時(shí)候，資淺的員工比較不愿意違背上司或是資深員工的意見。也有些時(shí)候，團(tuán)隊(duì)里最重要的成員知道自己永遠(yuǎn)可以另外找上決策者，也能夠私下運(yùn)作發(fā)揮影響力，因此出于政治或其他因素，不愿意在眾人面前誠懇表達(dá)意見。
該怎么避免這種狀況？要訂一個(gè)重要的基本規(guī)則：這是一句已經(jīng)流傳幾世紀(jì)的拉丁諺語，「沉默視為同意」（qui tacet consentire videtur）。
不管別人有多不想開口（或是想被動(dòng)反抗），這句話通常都能逼人發(fā)表意見。要明確告知他人，如果聽到某項(xiàng)提案或計(jì)劃而什么都不說的話，視為投下「同意」票。他們的沉默不能代表「我不投票」或是「我保留稍后考慮的權(quán)利」，而是代表「我完全同意現(xiàn)在討論的事項(xiàng)」。
接著，你也必須認(rèn)真執(zhí)行這項(xiàng)規(guī)則。如果某人（即使是團(tuán)隊(duì)里重要的人物或是朋友）想在會(huì)后另外找你再談?wù)?、或是表達(dá)他們對剛才討論的事項(xiàng)有意見，你的反應(yīng)該是：「你剛才在會(huì)上應(yīng)該要發(fā)言的，現(xiàn)在木已成舟，大家已經(jīng)啟動(dòng)，無法挽回。下次要抓住能發(fā)言的機(jī)會(huì)啊?！?/p>
有些時(shí)候，只要抓緊執(zhí)行「沉默視為同意」的規(guī)則，就足以讓意見源源不絕。然而，如果你發(fā)現(xiàn)有某些與會(huì)者仍然很難好好表達(dá)自己的意見，可以試試下面這些辦法。這些法子可以讓人比較注意意見本身、而不是提出意見的人。
- 采用不記名調(diào)查。請大家將問題或考量寫在紙片上，不記名投入箱子里，再一一大聲念出。更理想的作法則是使用調(diào)查應(yīng)用程式或設(shè)備來詢問與會(huì)者，可即時(shí)知道答案。
- 制作主題的熱點(diǎn)圖（heat map）。針對某個(gè)想法或計(jì)劃，在墻上放上海報(bào)大小的圖表，呈現(xiàn)其中的概念。請與會(huì)者在有問題的地方放上黃點(diǎn)、有重大疑慮的地方放上紅點(diǎn)。再用這些紅、黃點(diǎn)來進(jìn)行接下來的討論。
- 將團(tuán)隊(duì)拆成小組。小組討論通常能提高參與度。所以可以將團(tuán)隊(duì)拆成不同小組，再明確指示他們討論手上提案的任何問題。每組指派一位代表，將小組的想法做重點(diǎn)摘要報(bào)告。
- 請與會(huì)者設(shè)身處地。人比較愿意代表別人發(fā)言、而不是說自己的想法。所以，如果你的問題是像「你的屬下可能會(huì)有怎樣的反對意見或考量？」問題就可能洶涌而出。原因在于，這讓與會(huì)者能夠?qū)⑴u(píng)轉(zhuǎn)給外界，不是他們自己不喜歡，而是他們認(rèn)為自己的屬下會(huì)不喜歡。
只要能執(zhí)行「沉默視為同意」的原則、并運(yùn)用以上策略，每個(gè)人就有動(dòng)機(jī)立刻說出真正的想法、公開討論，而不是等到事后才放馬后炮。