總部設(shè)在馬里蘭州貝塞斯達(dá)的探索通信公司(Discovery Communications)，擁有“探索頻道”、“動物世界”和其他31個(gè)電纜網(wǎng)絡(luò)。隨著公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，薪酬體系逐步得到完善。最初的薪酬體系不僅不公平，而且起到反作用。一些公司業(yè)績最好的員工與辦公室助理的工資一樣多，員工工資的多少完全取決于所處的職位。而且，一位員工工作表現(xiàn)出色使產(chǎn)品銷量上升，但如果他沒有升職，就不能增加工資。管理者因此而提前讓條件還不夠成熟的員工升職，以使他們得到工資的提升。
與許多公司一樣，探索公司很重視傳統(tǒng)薪酬體制存在的激勵不足問題，希望建立一個(gè)績效導(dǎo)向的薪酬體制，使最出色的員工得到獎勵，同時(shí)又不會顯著提高勞動力成本。因此，探索公司修訂了薪酬體制，設(shè)置了績效獎勵。新體制規(guī)定，公司盈利時(shí)，工資和獎金可同時(shí)獲得大幅增加。
超過50％的美國公司聲明，對管理者與非管理類員工都采用了績效導(dǎo)向的激勵機(jī)制，將獎金與公司利潤和員工績效直接掛鉤，業(yè)績好時(shí)多發(fā)，業(yè)績不好時(shí)少發(fā)(取代裁員)。協(xié)助探索公司建立該機(jī)制的顧問指出，如果正確操作，每投入1美元用于員工激勵，會產(chǎn)生2美元的利潤回報(bào)。
探索通信公司如今有兩種激勵方案。第一，每位員工均有資格爭取績效導(dǎo)向的工資提升。公司在綜合考慮員工的基本工資和績效評估等級后，提出績效獎勵上下限；第二，每位員工均有資格爭取年終獎金，它以個(gè)人的績效及公司的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。例如，一位在探索公司工作一年半的高級助理，根據(jù)他的老板對其工作績效的評價(jià)，有資格獲得工資的10％的獎金。獎金的80％根據(jù)員工績效，10％根據(jù)部門業(yè)績，10%根據(jù)公司業(yè)績。在增加薪酬的驅(qū)動下，這位高級助理積極地承擔(dān)了比以往更多、更難的工作。
探索公司新薪酬體制最困難的地方就是確定獎勵力度，過度獎勵績效優(yōu)秀者會激起妒忌。然而，在任何按員工績效高低為工資劃分標(biāo)準(zhǔn)的公司里，某些憤恨是在所難免的。
探索公司發(fā)現(xiàn)員工的流動率和對薪酬的抱怨比以前減少了。一位經(jīng)理指出，員工們似乎覺得他們受到了公平對待。然而，這種機(jī)制是否“公平”，也許只取決于員工和管理者的價(jià)值觀念。
如果工資與績效掛鉤，人們會更努力地工作嗎?在正常情況下，答案是肯定的。比起僅獲得按時(shí)間計(jì)算的基本工資，公司的激勵方案會使人們用更多的時(shí)間工作。
雇主們顯然也意識到這一點(diǎn)，因?yàn)樵絹碓蕉嗟墓椭髡谛薷乃鼈儌鹘y(tǒng)的薪酬方案，采用可變方式提供員工的部分工資。一般地，雇主會將部分工資根據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或集體績效情況來發(fā)放。甚至，美國中央情報(bào)局的薪酬方案也以績效為導(dǎo)向，并在混合薪酬上附加獎金獎勵。采用不同可變薪酬方案的公司比例不同，約三分之二的公司提供個(gè)人績效激勵，約三分之一的公司提供團(tuán)隊(duì)績效激勵，超過一半的公司提供組織績效激勵。當(dāng)然，也有同時(shí)提供三種激勵方式的公司。