名言
如果有一個(gè)處方，那就是沒有處方。
成功是最大的失敗。
如果沒壞，就打破它。
背景
20世紀(jì)70年代末，理查德·帕斯卡爾與湯姆·彼得斯一道在麥肯錫咨詢公司做顧問，當(dāng)時(shí)，美國人認(rèn)為自己被日本工業(yè)的優(yōu)越性所壓倒，彼得斯和帕斯卡爾從同一銀幣的不同側(cè)面看待這個(gè)問題，每人寫了一本極其暢銷的書籍，奠定了自己后來職業(yè)生涯的基礎(chǔ)，帕斯卡爾的情況是，(在英國石油公司、美國英特爾公司和通用電氣公司)做專業(yè)人員和顧問。
彼得斯勸告美國人不要絕望，因?yàn)樗麄冞€有一些優(yōu)秀企業(yè)。帕斯卡爾勸說美國人要看日本公司在哪些方面做的比自己好，要學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)。在1981年出版的管理學(xué)暢銷書籍《日本管理藝術(shù)》一書中，他把日本松下公司與美國國際電話電信公司做出比較，高度贊揚(yáng)前者。但是，帕斯卡爾最后得出結(jié)論說，日本公司在管理的軟件方面表現(xiàn)杰出，而非在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)方面。
帕斯卡爾因?yàn)樗屑?xì)研究的另一家日本企業(yè)更加出名，他在那里發(fā)現(xiàn)現(xiàn)已廣為人知的“本田效應(yīng)”。波士頓咨詢公司認(rèn)為，日本本田汽車公司在北美的成功歸因于其長期的重心和規(guī)劃，而帕斯卡爾對(duì)此觀點(diǎn)表示懷疑，他親自去找一些本田的管理人談話，探討公司如何打入美國市場。他發(fā)現(xiàn)，主要是對(duì)一系列錯(cuò)誤估算能做出迅速調(diào)整，再加上機(jī)遇才出現(xiàn)今天的結(jié)果，并非沿著規(guī)劃型戰(zhàn)略路線采取明顯合理的步驟。
他斷定，“組織靈活性”是本田成功的關(guān)鍵，從那時(shí)起，他的大部分作品都探討靈活性思想。他說，本田在“一種不安定的、焦慮不安的狀態(tài)下生存，因此，它才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織本身的作用”。亨利·明茨伯格繼續(xù)該話題的討論， (1996年夏天)在《加利福尼亞管理評(píng)論》 (the California Management Review)上發(fā)表一篇題為“再談本田效應(yīng)”的文章。
在斯坦福大學(xué)的商業(yè)管理研究生院從教20年之后，帕斯卡爾調(diào)到牛津大學(xué)的薩伊德商學(xué)院做副研究員。他的后期作品主要討論復(fù)雜性觀念，在大型組織和復(fù)雜的科學(xué)系統(tǒng)之間作比較。
他集中討論四種共同特征：
- 兩種系統(tǒng)中持久的平衡狀態(tài)都是滅亡的先兆；
- 接近混亂邊緣時(shí)，革新即將開始；
- 所有的生物都表現(xiàn)出自成組織的能力；
- 損害生物時(shí)，你將面臨非預(yù)測結(jié)果定律／意外結(jié)果定律。
或許是第一個(gè)(什么都不做不是可行的選擇)吸引了大部分注意力，因?yàn)檫@是一個(gè)企業(yè)改革在不斷加快步伐的時(shí)代。