寫(xiě)這個(gè)中文版的推薦序，我有點(diǎn)忐忑不安。因?yàn)樵谶@本書(shū)的英文版出來(lái)之后，我并沒(méi)有見(jiàn)過(guò)卡普蘭教授，當(dāng)然也就沒(méi)有機(jī)會(huì)就我對(duì)這本書(shū)的理解求教于他。2008年歲末，依照慣例，我又一次來(lái)到哈佛商學(xué)院教我的課，但因?yàn)闀r(shí)間排得很緊，僅僅在校園停留了一個(gè)周末，我就離開(kāi)了波士頓，去紐約感受金融危機(jī)了。所以，在我最該見(jiàn)到卡普蘭教授的一次，我與他擦身而過(guò)。
之所以說(shuō)我在這一次最該見(jiàn)到卡普蘭教授，在于目前已經(jīng)出版的這本書(shū)，和我一年多之前最早聽(tīng)他提起的“Execution Premium”(那時(shí)，卡普蘭教授說(shuō)寫(xiě)作工作過(guò)半，但還沒(méi)有完成)，感覺(jué)有點(diǎn)不一樣。第一次聽(tīng)卡普蘭教授提到本書(shū)的時(shí)候，是在2007年。那時(shí)，卡普蘭說(shuō)這本書(shū)是關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的“領(lǐng)導(dǎo)”的。他和諾頓先生所要討論的是領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革的重要性。但現(xiàn)在出版的這本書(shū)，雖然這個(gè)話題、以及解決問(wèn)題的指導(dǎo)思想貫穿全篇，但集中成文的只有一節(jié)內(nèi)容。我很想知道這是為什么。我清楚地記得卡普蘭先前說(shuō)過(guò)書(shū)的重心是leadership云云，而且還講了“l(fā)eadership is not only necessary but efficient”之類的話。確實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力的狀況對(duì)于平衡計(jì)分卡的推行實(shí)在是太重要了。從中國(guó)企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，很多成敗就是由“領(lǐng)導(dǎo)”的水平?jīng)Q定的。因此，我從聽(tīng)說(shuō)這本書(shū)到我在香港的書(shū)店里第一時(shí)間拿到這本書(shū)，整整期待了一年。真是應(yīng)了白居易的那句詞，“千呼萬(wàn)喚始出來(lái)”。
不過(guò)，雖然這本書(shū)的重心和我的預(yù)期有所偏離，但當(dāng)我認(rèn)真閱讀了這本書(shū)之后，還是喜出望外。因?yàn)檫@本書(shū)盡管沒(méi)有直接討論領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于平衡計(jì)分卡的實(shí)施有多么重要，但是，它卻交給領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绾螌?zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營(yíng)過(guò)程有機(jī)結(jié)合?？ㄆ仗m不愧是大師中的大師，他的每一本書(shū)都會(huì)清晰地闡釋一個(gè)問(wèn)題，同時(shí)又給你新的期待。當(dāng)我掩卷深思，究竟該怎樣評(píng)價(jià)這本書(shū)的內(nèi)容和學(xué)術(shù)地位的時(shí)候，突然兩個(gè)截然不同的概念跳人我的腦海：學(xué)術(shù)立交橋和行動(dòng)指南。
這本書(shū)首先是一座學(xué)術(shù)“立交橋”?？ㄆ仗m教授以不變應(yīng)萬(wàn)變的精神，用他的“四維度”框架(財(cái)務(wù)面、客戶面、流程面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面)整合了戰(zhàn)略執(zhí)行的學(xué)說(shuō)體系，搭建起一個(gè)更具有實(shí)際操作性的戰(zhàn)略分析新模式。無(wú)論是PEST分析(在本書(shū)中被擴(kuò)展為PESTEL模型，更有助于當(dāng)代企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境下戰(zhàn)略研究的需要)、還是SWOT分析，或是哈默的流程再造理論，都被整合進(jìn)了一個(gè)全新的“六階段模式”，從而使戰(zhàn)略理論更具有實(shí)用性，不再虛無(wú)縹緲，從而變得容易捕捉，容易與運(yùn)作過(guò)程相聯(lián)系了。
其次，這本書(shū)也是一個(gè)具體操作的行動(dòng)指南。借助這個(gè)指南所提供的一步一步操作步驟，企業(yè)可以更好地實(shí)施平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖等管理工具。到目前為止，卡普蘭在他的平衡計(jì)分卡系列里面，已經(jīng)出版了四本書(shū)，本書(shū)是第五本。這五本書(shū)，一本比一本深入，所討論的問(wèn)題層層遞進(jìn)，體系性也越來(lái)越完整、突出。其中，《戰(zhàn)略中心性組織》提出了“五項(xiàng)管理原則”，《戰(zhàn)略地圖》介紹給讀者一個(gè)關(guān)于業(yè)績(jī)因果關(guān)系的尋求方法。這些都已經(jīng)成為我們理解管理活動(dòng)內(nèi)在邏輯的經(jīng)典。而在本書(shū)中，卡普蘭教授和諾頓博士提出了一個(gè)“整合戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的六階段學(xué)術(shù)立交橋，也是行動(dòng)指南萬(wàn)管理體系”，這又將行動(dòng)的細(xì)節(jié)推上了一個(gè)新高度。
本書(shū)的行文圍繞上述“六階段管理體系”展開(kāi)。這六個(gè)階段依次是：①開(kāi)發(fā)出一個(gè)使我們參與競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略；②為戰(zhàn)略進(jìn)行籌劃，安排必要的戰(zhàn)略性投人，建立有問(wèn)責(zé)制的戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)體系；③保證組織跟隨戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)單元和員工；④在運(yùn)營(yíng)體系上體現(xiàn)戰(zhàn)略，解決戰(zhàn)略執(zhí)行的落地問(wèn)題；⑤對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和反思；⑥對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行檢驗(yàn)，并對(duì)戰(zhàn)略的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。顯然，這六個(gè)階段的工作幾乎涵蓋了企業(yè)綜合管理工作的所有重要方面，以此為線索帶動(dòng)企業(yè)的全局工作，無(wú)疑會(huì)帶來(lái)企業(yè)管理水平的大提升。所以，從這個(gè)意義上說(shuō)，本書(shū)形成了《戰(zhàn)略地圖》之后的又一個(gè)學(xué)術(shù)里程碑。
本書(shū)一如既往，通俗易懂，十分好讀?？ㄆ仗m是我極其尊敬的學(xué)者，很重要的理由就是他既有深度，但又“只講家常話”。他的書(shū)和文章都非常之“哈佛”，注重實(shí)例，注重對(duì)于現(xiàn)實(shí)世界的引導(dǎo)。但這并不意味著本書(shū)就等同于那些街頭智慧(street smart)。盡管普通讀者難以區(qū)分一本管理學(xué)暢銷書(shū)籍的含金量，但在專家眼里，個(gè)中的邏輯水平是完全不同的，甚至有天壤之別。我常常說(shuō)凡是暢銷書(shū)都是“廚房里的貨色”，但卡普蘭的東西還“上得了廳堂”，接受專家的頂禮膜拜。這就相當(dāng)不容易，使他有著格外的影響力。
我在閱讀本書(shū)的過(guò)程中，還有一個(gè)突出的感受，就是總能隱約感受到其他哈佛大師的影子。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，盡管管理學(xué)界有著各種各樣的理論家，但現(xiàn)代管理體系，特別是在綜合管理領(lǐng)域的主要奠基人大多是哈佛商學(xué)院的教授?？ㄆ仗m教授為人謙和，在他的課堂里，常常會(huì)聽(tīng)到他提及波特等人工作的重要性。這就使他有可能不斷借鑒別人學(xué)術(shù)創(chuàng)造的精華，豐富自己的學(xué)術(shù)體系，使他成為一個(gè)集大成者。事實(shí)上，這本書(shū)已經(jīng)有了這樣的跡象。在這本我稱為“學(xué)術(shù)立交橋”的著作里面，我?guī)缀蹩吹搅怂泄鸫髱煹挠白?，甚至是已?jīng)過(guò)世的大企業(yè)史學(xué)家錢德勒。
每一個(gè)新年，我都要在課堂或者專欄文章里面向中國(guó)的經(jīng)理們推薦一本書(shū)，這已經(jīng)成了慣例。當(dāng)2015年的鐘聲即將敲響的時(shí)候，我借花獻(xiàn)佛，選擇這本《執(zhí)行的收益》作為預(yù)祝中國(guó)企業(yè)管理提升的新年禮物。這本書(shū)恰逢其時(shí)。2015年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)很可能會(huì)繼續(xù)寒冷，經(jīng)理們也可以從喧囂中沉靜一下，踏踏實(shí)實(shí)地讀一點(diǎn)書(shū)，為自己充充電。
對(duì)于中國(guó)經(jīng)理們，讀這本書(shū)至少有兩個(gè)好處。
小一點(diǎn)的好處，是可以幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略的落地問(wèn)題。自從卡普蘭的同事，也是哈佛的另外一位看家教授波特建立了“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”概念之后，企業(yè)家們已經(jīng)有了很多戰(zhàn)略實(shí)踐，但如何在組織內(nèi)部落實(shí)戰(zhàn)略，并在不打亂原有運(yùn)作習(xí)慣的情況下落實(shí)戰(zhàn)略，卻并不容易，甚至困擾著不少企業(yè)。卡普蘭的平衡計(jì)分卡是增強(qiáng)組織執(zhí)行力的重要工具，《戰(zhàn)略地圖》在邏輯上也解決了戰(zhàn)略計(jì)劃的邏輯問(wèn)題。甚至，在《戰(zhàn)略中心型組織》一書(shū)中，卡普蘭還現(xiàn)身說(shuō)法，做了基于美孚公司的細(xì)節(jié)說(shuō)明，但依然沒(méi)有一個(gè)邏輯更加清晰的分解動(dòng)作可供企業(yè)參考。而本書(shū)則可以進(jìn)一步幫助企業(yè)解決這個(gè)問(wèn)題。至少它可以在流程層面幫助企業(yè)將戰(zhàn)略執(zhí)行完全融入組織現(xiàn)有的管理體系中，使卓越的業(yè)績(jī)能夠持續(xù)下去，能夠生根，不隨著領(lǐng)導(dǎo)人的變化而變化。
閱讀這本書(shū)還有另外一個(gè)好處，就是如果真正讀懂了本書(shū)，讀者可能會(huì)有興趣甚至有本事去找相關(guān)的管理書(shū)籍閱讀。這就是學(xué)術(shù)立交橋的意思。而如果經(jīng)理人真到了這樣的境界，將有助于在管理理論上快速增加修養(yǎng)，將一本本單獨(dú)的書(shū)聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)有邏輯的認(rèn)知體系。不過(guò)，做到這一點(diǎn)不太容易，需要一定的天分。
然而。我也很擔(dān)心企業(yè)家不求甚解，不能很好地利用這個(gè)管理工具。前幾天在哈佛聽(tīng)一個(gè)朋友講起中國(guó)經(jīng)理赴美學(xué)習(xí)的故事，感慨萬(wàn)千。這里與大家分享一下。朋友對(duì)我說(shuō)的是一群中國(guó)經(jīng)理在美國(guó)的通用電氣公司，聽(tīng)人家介紹6西格瑪?shù)淖龇ǎ懿荒蜔┑墓适?。?jù)說(shuō)，因?yàn)椴灰詾槿?，竟?dāng)即在關(guān)公面前耍起大刀，對(duì)創(chuàng)造6西格瑪?shù)腉E管理者說(shuō)：你不要以為我們什么都不知道，我們現(xiàn)在也在搞6西格瑪。對(duì)于這個(gè)真實(shí)的故事，朋友們講起來(lái)心情是五味雜陳。我希望大家在閱讀《執(zhí)行的收益》的時(shí)候，不要再犯同樣的錯(cuò)誤。打個(gè)比方，打太極拳的人，看上去比劃的都是那兩下子，但師傅和徒弟的力道是截然不同的。
最后需要說(shuō)明的是，為了寫(xiě)這篇推薦序，我反復(fù)將這本管理學(xué)暢銷書(shū)籍《執(zhí)行的收益》看了好幾遍。就像八年前閱讀《戰(zhàn)略中心型組織》一樣，我獲得了很多啟示，但也產(chǎn)生了新的認(rèn)識(shí)和不滿?？ㄆ仗m的這本新書(shū)解決了不少管理疑難問(wèn)題，給了我們很多啟示。但是，他在字里行間也提出了一些新的問(wèn)題，沒(méi)有展開(kāi)討論。按照卡普蘭的一貫做法，這也為他今后的研究和成果出版打下伏筆。近10年來(lái)，卡普蘭雖然年齡不輕，但斗志彌堅(jiān)，學(xué)術(shù)思想在一直在發(fā)展、在變化，一直保持著高昂的創(chuàng)作熱情和卓越的學(xué)術(shù)研究能力，他不斷地修正和完善著自己的思想體系。無(wú)論是在平衡計(jì)分卡系列，還是在作業(yè)成本法系列，他都是新書(shū)不斷。相信本書(shū)也并非是他在平衡記分卡系列的封筆之作，所以，我期待著他的下一個(gè)作品。