我們知道，大型的轉(zhuǎn)型變革有三分之二終告失敗收場。然而，這只能讓我們知道轉(zhuǎn)型真的非常非常難，實在算不上什么有用的資訊。真正有用的，是要知道領(lǐng)導(dǎo)者能做點什么、盡量讓自己的公司不在這三分之二里。從與全球企業(yè)合作、領(lǐng)導(dǎo)大型轉(zhuǎn)型方案的研究和經(jīng)驗，企業(yè)培訓(xùn)師吉寧博士發(fā)現(xiàn)幾乎所有成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者都做好了下列四件事：
一、看出其中隱含的壓力和矛盾。
聰明、有能力、底子強的專業(yè)人員常常原本表現(xiàn)良好，但一旦遇上連串的壓力和矛盾，這時的領(lǐng)導(dǎo)就變得復(fù)雜許多。領(lǐng)導(dǎo)者要推動轉(zhuǎn)型，最常見的幾項矛盾有：
1.活化vs.正?；?/strong>每個變革方案的核心，都是想讓企業(yè)感受到新的生機：活化其思考、行為及工作的方式。然而，變革常常是接二連三，沒多久就會把員工搞得「變革疲乏」。因此，我們就會面臨又該活化、但又想正常化的矛盾。
2.全球化vs.簡單化。現(xiàn)在要做生意，就得做全球的生意；但全球化會給企業(yè)帶來許多復(fù)雜性，而企業(yè)又希望做生意的時候讓客戶愈方便愈好。為此領(lǐng)導(dǎo)者必須努力，讓企業(yè)既能掌握全球化的重點，又能讓客戶及員工享受簡單化的便利。
3.創(chuàng)新vs.規(guī)范。面對要求規(guī)范愈來愈多的環(huán)境（特別是在金融海嘯過后），許多企業(yè)維持日常營運就已頗耗心神，更別說是要創(chuàng)新了。對企業(yè)來說，要找出創(chuàng)意的方法、滿足顧客未滿足的需求，已經(jīng)成了一項沉重的負(fù)擔(dān)。為此，我們就會感受到兩方的拉扯，一方是要推動創(chuàng)新，另一方則是必須在愈來愈嚴(yán)格的規(guī)范下營運。
4.最佳化vs.合理化。現(xiàn)在的顧客不只權(quán)力更大；在某些產(chǎn)業(yè)更似乎是以顧客為王。各家企業(yè)都費盡心力，想推出更好、更快、更便宜、愈來愈客制化的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者也就陷入這個似乎永無止境的掙扎當(dāng)中，又要讓顧客得到最佳的價值，又得讓營運的成本合理。
5.數(shù)字化vs.人性化。今天，幾乎所有企業(yè)的商業(yè)模式都以先進(jìn)的科技為核心，整個價值鏈都已經(jīng)數(shù)字化。然而，這樣無所不在的數(shù)字化，同時也讓企業(yè)里的員工個人更想確認(rèn)自己的價值。所以領(lǐng)導(dǎo)者面臨的困難在于，商業(yè)模式愈來愈需要數(shù)字化，但在企業(yè)里又需要創(chuàng)造出人性化的企業(yè)氛圍：要讓大家覺得自己的工作有意義、并且也有「集體抱負(fù)」（collective ambition）。
雖然這一切都讓問題更加復(fù)雜，但成功的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者會勇敢迎向這些壓力。雖然這些問題都沒有簡單的答案，但領(lǐng)導(dǎo)者的重點就是要致力解決。最重要的就是要持續(xù)溝通及聆聽，讓員工知道目前的進(jìn)展，也知道自己能如何協(xié)助轉(zhuǎn)型（更知道公司歡迎他們這樣）。整個過程得由CEO及最高領(lǐng)導(dǎo)團隊做起，清楚有力地指出公司過去、現(xiàn)在和未來的位置及原因。但事情可不是到此為止。資深主管必須做好面對問題的準(zhǔn)備，讓最接近客戶的管理者和員工提出這些壓力及矛盾，開誠布公加以討論。雖然光是如此還不足以解決，但至少能讓人知道有這些問題存在、讓眾人的顧慮都被聽見、而且能夠主動積極討論如何處理。
二、讓所有人負(fù)起責(zé)任
變革不能只是最高領(lǐng)導(dǎo)團隊、前百大或是前千大管理者的事，而是所有相關(guān)的人都必須參與。領(lǐng)導(dǎo)變革的人，必須明確指出全企業(yè)的變革需要所有人的共同參與，而責(zé)任也由全企業(yè)上下共同負(fù)擔(dān)。
但這件事說來要比做來容易太多，所以領(lǐng)導(dǎo)者不能光說不練，必須以實際的方案來支持。舉例來說，赫斯公司（Hess Corporation）啟動他們的2020改革方案（2020 Change Initiative）時，CEO約翰?赫斯（John Hess）就要求整個領(lǐng)導(dǎo)團隊必須設(shè)法讓公司更靈活、有成本意識、并且決策速度更快。為了不浪費精力做重復(fù)多余的事，他還建立起一只頂尖團隊，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)其中各種事項。
三、投資發(fā)展新的企業(yè)能力
變革領(lǐng)導(dǎo)者不能只停留在說故事、鼓勵員工、讓大家動起來，而必須提供資源，讓企業(yè)能夠在這個新環(huán)境致勝。這可能包括資本、流程上的改進(jìn)，或是引進(jìn)新的人才。
舉例來說，在2010年之前的30年間，匯豐銀行靠著并購成功實現(xiàn)了公司及組織能力的成長。但在不斷并購后，匯豐的領(lǐng)導(dǎo)團隊不再能夠維持單一企業(yè)文化，隨著顧客要求愈來愈多，很難整合要提供的各種方案。因此，當(dāng)時的匯豐銀行集團主席史帝文?葛林（Stephen Green）決定讓匯豐大幅放慢并購的速度，至少要等到現(xiàn)有各子企業(yè)都能整合在一起，并且形成他所謂的「集體管理」（Collective Management）為止。這等于也就是要以協(xié)作及客戶第一的思維來建立起新的組織能力，而這不只代表得建立起新的系統(tǒng)和流程，更得建立起一種集體心態(tài)，讓單一企業(yè)文化從理想成為現(xiàn)實。
四、強調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)
不管是活化或是更新，都是說得比做得容易。能夠真正做到的公司，都是因為轉(zhuǎn)型的領(lǐng)袖能夠不斷學(xué)習(xí)。
或許，講到成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者，我所知道最佳的例子就是艾倫?穆拉利（Alan Mulally），他不僅成功帶領(lǐng)波音航空公司轉(zhuǎn)型，也是因為他，才讓福特汽車公司有了驚人的起死回生。穆拉利絕對會第一個跳出來說，福特的轉(zhuǎn)變最大功臣不是他自己，而是成千上萬的相關(guān)人士，包括員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、工會、金融機構(gòu)、董事會成員和其他人的集體成就。穆拉利深信自己在波音發(fā)展出的「共同領(lǐng)導(dǎo)」理念，而且這種理念到了福特又甚至更為重要，因為福特的利害關(guān)系者眾多，也已經(jīng)出現(xiàn)政治內(nèi)斗的文化而使情形更形嚴(yán)峻。穆拉利希望能解決這些問題，他每周和最高階管理人員開會，用他稱為「創(chuàng)造價值路線圖」的作法，評估各項問題及進(jìn)展。一開始大家很害怕承認(rèn)問題，因此阻力很大，但穆拉利繼續(xù)堅持，終于建立起信任，讓大家知道穆拉利希望未來福特的領(lǐng)導(dǎo)者能夠勇敢承認(rèn)自己需要幫助。在每次會議上，他都會要求主管經(jīng)理：我們把問題說出來、做出修正、特別是一起解決問題，這讓我們學(xué)到了什么？像他這樣不斷著重實務(wù)、做出艱難的決定，再加上同樣注重持續(xù)學(xué)習(xí)，穆拉利讓福特從瀕臨破產(chǎn)的公司搖身一變，成為今天全球最成功的汽車公司之一。
運用這四種活動，并將變革塑造成應(yīng)該要由集體共同參與面對的問題，長期下來就能引發(fā)正面的影響；而因為對大多數(shù)公司來說，轉(zhuǎn)型是永無止境的過程，這也就變得更為重要。到最后，大規(guī)模的變革開始成為公司的能力、而不是管理上的問題，這些作法就能創(chuàng)造出靈活度和韌性的文化，使公司在未來獲益良多。