HR必須從戰(zhàn)略角度來看待薪酬決定。因?yàn)榻M織的大量資金被投入到與薪酬相關(guān)的活動(dòng)中，所以管理高層和人力資源經(jīng)理使薪酬實(shí)踐與組織目標(biāo)相符至關(guān)重要。
試考慮以下的例子。新生組織的薪酬實(shí)踐可能與成熟的、更官僚的組織有所不同。如果一家公司希望創(chuàng)造出一種創(chuàng)新的、富有企業(yè)家精神的文化，它就需要提供獎(jiǎng)金和股權(quán)平衡計(jì)劃，以使員工能夠分享公司的成長和成功，但注意要把基本工資和福利定在適度水平。然而，對于大型的穩(wěn)定組織來說，更加結(jié)構(gòu)化的薪酬和福利計(jì)劃較常見。而一個(gè)把樹立品牌形象作為主要商業(yè)目標(biāo)之一的雇用者，會(huì)為了獲得穩(wěn)定的勞動(dòng)力來保證延續(xù)性而實(shí)行鼓勵(lì)長期留職的薪酬戰(zhàn)略。但對于需要新思想和新產(chǎn)品打入市場的快速通道的高科技公司來說，薪酬可能設(shè)計(jì)成傾向于鼓勵(lì)新成員和市場銷售的成功，而非長期留職。組織必須就薪酬體系的性質(zhì)做出許多重要決定。一個(gè)完整的薪酬體系設(shè)計(jì)所包括的關(guān)鍵問題如下：采用什么樣的付薪哲學(xué)和方法？公司將怎樣應(yīng)對市場薪酬水平？是否基于員工的能力水平付薪？付薪將基于個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)？
薪酬理念
有兩種基本的薪酬理念，可以看做是一個(gè)數(shù)軸的兩端。一端是資格理念，另一端是以績效為中心的理念。
資格導(dǎo)向
在許多傳統(tǒng)型組織中，可以看到員工的報(bào)酬每年都自動(dòng)增長，這種組織的薪酬便是以資格為導(dǎo)向的。而且，絕大多數(shù)員工每年的薪酬增長比例是相同的或近似相同。持有該理念的員工和經(jīng)理認(rèn)為，不管行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否發(fā)生改變，又工作了一年的員工，其基本報(bào)酬理應(yīng)增長，而其他所有的激勵(lì)和福利也應(yīng)保持或是增加。通常，在執(zhí)行該理念的公司中，報(bào)酬增長被認(rèn)為是生活成本提高的結(jié)果，即使它們并不一定與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有著明確的聯(lián)系。由始至終地堅(jiān)持該理念意味著隨著員工在公司里任職時(shí)間的增加，雇主的成本會(huì)逐漸增加，而不考慮員工的績效和組織的競爭壓力。市場比較通常是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)進(jìn)行的，而不是考慮所有類型的公司的薪酬。在許多資格導(dǎo)向的公司里，獎(jiǎng)金常常不能反映公司的運(yùn)行情況。年終時(shí)，首席執(zhí)行官或企業(yè)主像圣誕老人一樣派發(fā)的年終獎(jiǎng)金，通常每年都差不多。因此員工們“期待”這些獎(jiǎng)金，而這些獎(jiǎng)金變成了另一種形式的資格。
績效導(dǎo)向
如果遵從績效導(dǎo)向理念，公司員工的報(bào)酬就不會(huì)因?yàn)閱T工工作年限的增加而自動(dòng)增長。相反，報(bào)酬和激勵(lì)都反映了員工績效的差別?？冃Ш玫膯T工就會(huì)獲得較多的報(bào)酬增長，那些績效不理想的員工的報(bào)酬很少或幾乎不增長。因此，績效達(dá)標(biāo)或優(yōu)秀的員工的薪水將維持在市場平均水平或之上，而績效差的就相對落后。獎(jiǎng)金要綜合考慮個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織的績效。
很少有公司在報(bào)酬的所有實(shí)踐上都以績效為導(dǎo)向。然而，在許多行業(yè)組織重組過程中，人們都在尋求打破權(quán)力導(dǎo)向的報(bào)酬體系。對公共部門人力資源經(jīng)理的調(diào)查顯示，許多組織都傾向于轉(zhuǎn)向更多的以績效為導(dǎo)向的報(bào)酬模式。考慮到歷史傳統(tǒng)以及公共部門工會(huì)的力量，對于這種轉(zhuǎn)變的速度我們拭目以待?？冃?dǎo)向要求制定一個(gè)可變報(bào)酬方案，這個(gè)方案以績效為基礎(chǔ)決定報(bào)酬的上浮或下調(diào)。從事同樣工作的人可能會(huì)得到不同的回報(bào)，因而并非每一個(gè)人都喜歡這種報(bào)酬方案。
一組薪酬方案
公司把報(bào)酬作為一種用來培訓(xùn)、激勵(lì)和保留優(yōu)秀員工的重要工具。事實(shí)上，這些目標(biāo)幾乎不會(huì)因時(shí)問而改變，但是公司實(shí)現(xiàn)它們的方法卻與以往有很大的不同。以績效為基準(zhǔn)的報(bào)酬，雖因每家公司的戰(zhàn)略環(huán)境的不同而有所不同，但都包含了基本薪酬、年終獎(jiǎng)金、利潤分享計(jì)劃、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)和各種其他福利的選擇權(quán)。這樣的“總體回報(bào)”對1950年的工人來說是很稀奇的，但現(xiàn)在逐漸變得相當(dāng)普遍了。
公司里表現(xiàn)優(yōu)秀的員工很可能想要與企業(yè)主或股東分享收益。與基本工資相結(jié)合的可變報(bào)酬可以解決這個(gè)問題。當(dāng)公司運(yùn)作的體力勞動(dòng)導(dǎo)向型業(yè)務(wù)不順利時(shí)，可變報(bào)酬還可以把一部分風(fēng)險(xiǎn)從公司轉(zhuǎn)移到員工身上。
傳統(tǒng)的薪酬方案
對于一些公司而言，傳統(tǒng)的薪酬方案有其合理性并且在特定的競爭形勢下提供了某些優(yōu)勢。它可能具有合法防御力，更加簡單，并且被薪酬處于平均水平和平均水平以下的員工認(rèn)為更“公平”。然而，與之相比，總體回報(bào)方案更有助于保留優(yōu)秀員工，在經(jīng)濟(jì)起伏不定時(shí)更加靈活，而且它深受高績效公司的喜愛。但很明顯，它并非適用于所有情況。
傳統(tǒng)的薪酬體系經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展完善后，才成為一種富有邏輯的、合理的員工報(bào)酬方案。工作描述能夠區(qū)分任務(wù)和責(zé)任，并且被用于明確哪些工作更有價(jià)值。這一體系以工作評估為基礎(chǔ)，評價(jià)每份工作對組織所做貢獻(xiàn)的價(jià)值。然后根據(jù)價(jià)值評價(jià)建立一個(gè)能夠反映某人在工作中的成長和貢獻(xiàn)的報(bào)酬等級。
總體回報(bào)方案
總體回報(bào)方案意欲更多地關(guān)注人的價(jià)值而非工作的價(jià)值。管理者們確定薪酬時(shí)，會(huì)把員工的知識(shí)水平和能力強(qiáng)弱作為考慮因素。正如在人力資源視角中所討論的，在面對需要決定如何給有杰出的電腦技術(shù)但卻缺乏經(jīng)驗(yàn)或?qū)W歷的員工付薪的情況下，對于這種方案的需求就越發(fā)明顯了。
近來，對于所有層次的員工，一些公司把可變薪酬計(jì)劃融入總體回報(bào)方案中，作為其一部分。多種激勵(lì)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金、組織收益分享計(jì)劃，還有其他方法的廣泛使用，目的在于將薪酬的增長與績效收益相聯(lián)系。然而，管理者在使用可變薪酬體系時(shí)必須關(guān)注以下兩個(gè)問題：
- 績效衡量和回報(bào)應(yīng)該基于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)，還是組織的績效？
- 績效衡量的時(shí)間長度應(yīng)該是短期的(少于一年)還是長期的(多于一年)？
可變報(bào)酬的各種類型將在下一章中討論。但是能夠認(rèn)識(shí)到為了達(dá)到組織的目標(biāo)，從使用單一的基本薪酬回報(bào)處于所有水平的員工向采用這種薪酬分配的改變，是十分重要的。
薪酬水平的確定
即使某公司愿意在行業(yè)內(nèi)支付高薪，那也是不現(xiàn)實(shí)的。市場競爭導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格受限，從而迫使公司控制勞動(dòng)力成本。特別是與低薪國家如中國或墨西哥競爭時(shí)，美國員工的付酬成了一個(gè)問題。而在某些行業(yè)，競爭并非是影響薪酬的一個(gè)主要因素，組織支付給員工的薪金可能高于或低于其他雇用者。
組織會(huì)就期望的勞動(dòng)力薪酬市場的定位制定具體的薪酬政策。這些政策表現(xiàn)為一種區(qū)間戰(zhàn)略。薪水調(diào)查結(jié)果表明，實(shí)際的區(qū)間差距通常是15％一20％。根據(jù)對其他雇用者薪酬調(diào)查所得數(shù)據(jù)，絕大多數(shù)的企業(yè)將自己定位在第二區(qū)間，即市場的中游。選擇這個(gè)層次是為了平衡企業(yè)的成本壓力和因需要吸引和留住員工而采用中等薪酬的矛盾。
定位于第一區(qū)間的雇用者選擇的是低于市場報(bào)酬的策略。原因很多，可能是雇用者面臨資金短缺，雖然仍要達(dá)到目標(biāo)但無法支付更高的報(bào)酬；同時(shí)，如果市場上有大量的勞動(dòng)力供給，尤其是低技能者，采用低于市場水平的付薪方法就能實(shí)現(xiàn)以較少的成本吸引到足夠的員工。這種戰(zhàn)略的不足之處在于員工的離職率很高。當(dāng)勞動(dòng)力市場的供給緊縮時(shí)，吸引和留住員工將會(huì)變得很困難。
第三區(qū)間是一種激進(jìn)的、高于市場薪酬的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略總體上能夠使公司吸引和留住具有足夠技能的員工，并且在雇用時(shí)更有選擇權(quán)。然而，因?yàn)槭且环N高成本策略，組織常常尋求各種方法來增加這些收入高于市場薪酬的員工的生產(chǎn)率。
基于能力的報(bào)酬
絕大多數(shù)的薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)都是為了回報(bào)完成了任務(wù)、責(zé)任和職責(zé)的員工。工作的要求決定了員工所能獲得的薪水等級。員工從事大量的工作任務(wù)，需要更多知識(shí)和技能、更多體力付出，或在艱辛的工作條件下工作時(shí)，常會(huì)獲得更多回報(bào)。
然而一些公司更強(qiáng)調(diào)能力而不是任務(wù)。許多公司為員工所證明的工作能力付薪，而不是他們所完成的具體工作。基于能力付薪(KBP)，回報(bào)的是展示出各種才能，并且持續(xù)改進(jìn)其能力的員工。在基于能力付薪或基于技術(shù)付薪(SBP)的體系中，員工一開始獲得基本報(bào)酬，當(dāng)他們學(xué)會(huì)做其他工作或掌握其他技術(shù)，因而變得對雇主更有價(jià)值的時(shí)候，報(bào)酬就會(huì)增加。例如，一家印刷公司生產(chǎn)雙色、四色和六色印刷機(jī)。顏色越多的機(jī)器對操作員工的要求越高。在KBP或SBP體系下，即使印刷工人的工作只是操作雙色印刷機(jī)，當(dāng)他們學(xué)會(huì)操作更復(fù)雜的印刷機(jī)時(shí)就能獲得更高的報(bào)酬。要想在組織中成功實(shí)施基于能力的薪酬計(jì)劃，需要樹立一種區(qū)別于傳統(tǒng)的管理理念。這種策略更強(qiáng)調(diào)對員工和管理者的培訓(xùn)，并且需要實(shí)施工作輪換，以便在需要時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)員工在不同崗位間的調(diào)動(dòng)。
當(dāng)組織轉(zhuǎn)而實(shí)行以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系時(shí)，需要投入大量的時(shí)間來明確各種工作對能力的要求。然后每一種能力都要根據(jù)市場數(shù)據(jù)定價(jià)。要給員工留有進(jìn)步空間，同時(shí)要對他們的所有能力給予適當(dāng)?shù)幕貓?bào)。任何對于能夠獲取更多技能的員工的數(shù)量限制都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定。對適當(dāng)?shù)哪芰Φ呐嘤?xùn)是相當(dāng)重要的。當(dāng)員工獲得一定能力時(shí)，基于能力的付薪體系需要及時(shí)做出認(rèn)可和保證?？偠灾?，基于能力的薪酬體系需要投入大量的時(shí)間和精力。
因?yàn)榛谀芰Ω缎疥P(guān)注的是員工能力的增長和發(fā)展，所以自我提升能力的員工也會(huì)獲得加薪。隨著越來越多公司意識(shí)到基于能力付薪體系的價(jià)值，其使用率在近五年內(nèi)加倍——目前有16％的組織使用這一體系?；谀芰Ω缎襟w系的合理設(shè)計(jì)和實(shí)施使得雇主和員工同時(shí)獲益。
個(gè)人報(bào)酬與團(tuán)隊(duì)報(bào)酬
隨著組織越來越多地使用工作團(tuán)隊(duì)，自然需要面對如何設(shè)計(jì)基于團(tuán)隊(duì)的薪酬體系的問題。而另一個(gè)問題就是當(dāng)個(gè)人的表現(xiàn)包含在團(tuán)隊(duì)成就的評估中時(shí)，怎樣給個(gè)人付薪。如果對團(tuán)隊(duì)里的所有人都支付相同的報(bào)酬而不考慮他們能力和績效水平的不同，會(huì)使一些員工感到不公平。
許多企業(yè)使用團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金作為基本薪酬以外的可變薪酬。基本薪酬以能力或技能為基礎(chǔ)；可變薪酬是每年用特定的金額，而不是基本工資的某一比例，來回報(bào)做出貢獻(xiàn)最大的團(tuán)隊(duì)。
根據(jù)很多團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)使用團(tuán)隊(duì)基準(zhǔn)的薪酬體系時(shí)，必須考慮以下幾方面因素：
- 基本薪酬以技能為基準(zhǔn)；
- 體系盡可能簡單易懂；
- 可變薪酬以業(yè)績表現(xiàn)為基準(zhǔn)；
- 在團(tuán)隊(duì)層面提供可變薪酬；·確保員工的高度參與。
但是基于團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬體系并不總是正確的。在密蘇里州弗里托一萊公司，管理者實(shí)行了一個(gè)團(tuán)隊(duì)基準(zhǔn)薪酬計(jì)劃?！皥F(tuán)隊(duì)行為”培訓(xùn)著重于改變組織文化。起初，一切都進(jìn)行得很順利，直到管理者宣布要調(diào)整薪酬計(jì)劃：將依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的績效來決定薪水的增加，而不是實(shí)行平均分配。許多員工強(qiáng)烈反對其薪酬因團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)而受到影響，結(jié)果執(zhí)行經(jīng)理不得不推遲實(shí)行團(tuán)隊(duì)基準(zhǔn)薪酬計(jì)劃。一些研究組織建議，將團(tuán)隊(duì)基準(zhǔn)薪酬與員工流動(dòng)聯(lián)系起來。
總之，團(tuán)隊(duì)薪酬最成功的使用方法就是在基本薪酬基礎(chǔ)上附加可變薪酬。團(tuán)隊(duì)基準(zhǔn)薪酬在回報(bào)團(tuán)隊(duì)績效上是十分有用的，但并不能代替基本薪酬。