家居用品是世界上最具多樣性的生意之一。在歐洲國家，不同風格和設(shè)計的家居用品隨處可見，它們都是根據(jù)不同的自然環(huán)境、文化、社會和建筑特點設(shè)計的。氣候條件影響家居用品的風格，也影響當?shù)鼐用竦钠?。有幾個主要的泛歐家居品牌，像瑞典的宜家家居，活躍于歐洲這塊競技場上，它在市場中體現(xiàn)出的多樣性使得其在歐洲有足夠多的機會做品牌的市場細分。還有一些公司正是通過探索市場的多樣性找到了自己在市場中的位置，波菲公司就是其中之一。
波菲公司于1934年在意大利米蘭北部成立，先開始主要生產(chǎn)廚具。在20世紀80年代，產(chǎn)品范圍擴大到臥室用品，而且這兩類產(chǎn)品到現(xiàn)在仍然是波菲的支柱業(yè)務(wù)。就像很多在米蘭地區(qū)的廠商一樣，波菲依賴于意大利傳統(tǒng)設(shè)計的力量、卓越的工藝和小規(guī)模生產(chǎn)。但當像宜家這樣的跨國公司開始推廣標準化、廉價的家具時，對于波菲這樣的家具商來說，市場就變得更加具有挑戰(zhàn)性了。然而通過定位于高端市場，以高價出售商品，波菲一直成功地抵御著競爭。
波菲的策略主要考慮了以下三點：第一點，波菲定位于高端市場，當俄羅斯、印度和中國等一些發(fā)展中國家的收入提高時，這一部分市場將會變得更大。它像生產(chǎn)頂尖手表和直升機等奢侈品廠商那樣運作。在一個一般的廚房里安裝波菲的櫥柜和器具，消費者最高可花到20萬歐元。它的一些浴室產(chǎn)品，像日本設(shè)計的浴缸連同配套的水飾產(chǎn)品可以賣到9 000歐元，一個大理石浴缸的零售價也高達22 000歐元。第二點，通過與名設(shè)計師之間的合作，增加了產(chǎn)品的名氣。波菲成立了一個超過30名設(shè)計師的專門小組，而且這些設(shè)計師來自世界各地，這使得其產(chǎn)品別具一格，非常具有吸引力。第三，波菲反潮流地將產(chǎn)品的生產(chǎn)集中于低成本國家，而不是將生產(chǎn)線放在意大利。波菲認為，在意大利進行技術(shù)創(chuàng)新而在低成本國家生產(chǎn)更能降低成本。波菲有一個由100名員工組成的主要負責最終組裝的制造業(yè)勞動力團體，在2006年，波菲的銷售額高達6 200萬歐元。
由于波菲屬于高端產(chǎn)品的范圍，它的產(chǎn)品僅僅在許多大城市的專賣店有售，比如倫敦、巴黎、洛杉磯、馬德里等。波菲對這些店要么全額控股，要么部分控股。這使得波菲能夠控制產(chǎn)品的開發(fā)和零售，確保產(chǎn)品的獨特性。波菲銷售的產(chǎn)品有相當大的比例進入了商業(yè)部門，例如高級酒店和辦公樓。
波菲之所以能取得成功是因為它將全力集中于市場細分中的某個特殊部分，并傾注全力服務(wù)好這塊市場。由于其價格高昂，大部分市場都被排除在外，但公司在競爭如此激烈的市場中卻仍然有利可圖。這就是市場細分、目標市場選擇與定位的精髓。
在吉寧博士看來，顧客的購買決定受多種因素的影響。顧客都喜歡多樣性，不管一個公司的產(chǎn)品或服務(wù)有多好，并不是所有顧客都需要或愿意為此支付同樣的價錢。例如，英國航空公司和斯堪的納維亞航空公司意識到出差的乘客和旅游的乘客對價格的敏感性會不同，需要的服務(wù)水平也不相同。在家居用品市場，買奢侈皮衣的顧客與買傳統(tǒng)沙發(fā)的顧客有巨大差異。他們的購物理念并不相同（個性與威望vs經(jīng)濟），他們所需的家具外觀和材質(zhì)也不相同。因此，要想實現(xiàn)市場理念、成功地滿足顧客需求，不同產(chǎn)品和服務(wù)的供給必須適合多樣化的顧客群，不同顧客群都能組成一個獨特的市場。