可能再也沒有一個行業(yè)像航空制造業(yè)那樣，盡管有著更多的競爭主體，但雙寡頭格局是那么得明顯?；仡欉^去20多年，無論是歷經(jīng)滄桑的波音，還是年少氣盛的空客，為了爭奪當(dāng)今世界飛機制造業(yè)龍頭老大的位置，紛紛使盡渾身解數(shù)，全力為我們上演了一場頗具戲劇性的商戰(zhàn)。這場商戰(zhàn)時至今日仍在持續(xù)，且涉及的面越來越廣，從國際關(guān)系到票選政治，從多邊貿(mào)易到科技研發(fā)及應(yīng)用，按照約翰·紐豪斯（John Newhouse）在《最高的戰(zhàn)爭》中的話來說，“這是一場‘最高的戰(zhàn)爭’，盡管民航客機早已不是人類飛得最高的機器，但這一領(lǐng)域的商業(yè)競爭堪稱人類有史以來最為復(fù)雜和高端的商戰(zhàn)之一?！?/p>
關(guān)于這場所謂的“最高的戰(zhàn)爭”，雖然時常有來自巴西和亞洲飛機制造公司的壓力，但奇怪的是，波音、空客輪流坐莊當(dāng)今航空制造業(yè)的格局卻始終無法被撼動。這已經(jīng)不是上個世紀七八十年代了，根據(jù)約翰·紐豪斯的描述，當(dāng)時民用客機的制造和銷售業(yè)發(fā)展得如火如荼，且基本上由四大公司來瓜分這塊大蛋糕。波音公司占據(jù)了行業(yè)老大的地位，而另外兩個美國的大玩家——洛克希德·馬丁公司和麥道公司由于管理不善等問題只能屈居其后。與此同時，一家名不見經(jīng)傳的歐洲小公司空中客車航空工業(yè)公司（即空客）正迅速地崛起為與洛克希德·馬丁和麥道分庭抗禮的業(yè)內(nèi)玩家。殊不知，短短幾年過后，航空制造業(yè)四雄稱霸的格局被徹底打破，轉(zhuǎn)而波音與空客兩分天下、雙龍對決的局面，而這一戰(zhàn)就是二十多年。
在這二十多年中，波音和空客的競賽各有輸贏，誰都無法完全取勝對方。對此，在《最高的戰(zhàn)爭》中有如下一段記錄：“在很長一段時間內(nèi)，波音在民航制造業(yè)占有絕對的控制權(quán)，很少有什么公司能夠挑戰(zhàn)它的霸主地位。然而，到了20世紀90年代，航空制造業(yè)的舞臺不再只是它的獨角戲了。一方面，波音逐漸對自己當(dāng)前的狀況變得自大而保守，不愿意承擔(dān)任何風(fēng)險，背離了該行業(yè)的一條重要的法則——要想發(fā)展，就必須研究和開發(fā)更新更好的飛機，并且用心為自己的客戶提供服務(wù)；另一方面，空客對上述法則的內(nèi)容加以遵守，努力獲取客戶的信任，尋找并填補市場需求的空白。就在短短時間里，表面上經(jīng)營方向過于新穎而不成熟的空客公司逐漸開始獲得與波音類似的市場份額，有時甚至超過后者。”然而，波音畢竟實力雄厚，可不是那么弱不禁風(fēng)的。2005年1月到2006年間，空客也犯了波音曾經(jīng)犯下的錯誤，自大保守、規(guī)避風(fēng)險，從而使公司在短短18個月里頃刻喪失行業(yè)領(lǐng)頭人的地位。而波音方面，其整體情況也不容樂觀、有所倒退，但它卻在關(guān)鍵時刻研發(fā)了一款新的具有創(chuàng)新意義的中型飛機——787型客機，基本上將空客獲利最為豐厚的那一部分市場份額納入了自己的囊中……就這樣，關(guān)于波音V.S空客的故事每天在上演，結(jié)果不相上下、難分伯仲。
不是冤家不聚首。波音和空客就你方唱罷我登場，多年來，它們在產(chǎn)品市場、客戶爭奪以及全球公關(guān)等領(lǐng)域展開了一系列對壘與競爭。例如，在戰(zhàn)略理念上，在波音看來，傳統(tǒng)的民航營運模式是中心對中心。這種營運模式，對航空公司的運作與管理非常方便，可以用大飛機跑干線、熱線，用小飛機飛支線。但對旅行者來說，旅途卻不勝勞苦。隨著航空公司的競爭越來越激烈，旅客的需求越來越得到重視，結(jié)果是航線越開越多。航線越開越多，營運模式就從傳統(tǒng)的中心對中心，轉(zhuǎn)變成以直飛為主的“點對點”模式。中心的輻射功能則處于不斷的弱化過程中。波音長期做行業(yè)老大，自然要對這種演變趨勢給予關(guān)注。一旦認定這種趨勢是不可逆的，波音自然把研發(fā)目標(biāo)指向適合與點對點飛行的中型飛機上。7E7大量采用合成材料做機身，更輕更堅固因而油耗更低，效率也更高。相比較而言，空客從一開始，就有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就是：創(chuàng)造必要條件，使歐洲航空工業(yè)能夠為世界市場提供大型民機；研發(fā)一種基礎(chǔ)產(chǎn)品；建立一個合適的財政和工業(yè)結(jié)構(gòu)；建立一個市場基礎(chǔ)和全球的支援系統(tǒng)；發(fā)展一個產(chǎn)品系列；在全行業(yè)取得足夠的市場份額。空客長期處于挑戰(zhàn)者位置，采用的是一種趕超策略，它更多關(guān)注的不是長期趨勢，而是競爭者的動向。從某種意義上講，由于兩家公司在對未來市場上有不同理解，所以才會在產(chǎn)品定位、戰(zhàn)略制定等層面上有所差異。
另外，在《最高的戰(zhàn)爭》中我們也了解到，波音的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有較強的抗風(fēng)險能力。除了民用飛機外，它的防務(wù)、航天及電子業(yè)務(wù)都是世界級的。它的無人駕駛作戰(zhàn)飛機和精確制導(dǎo)炸彈都在美國國防部的采購清單上占有重要位置。上世紀90年代，對洛克維爾和休斯電子的兼并，使得波音成為空間宇航和空中互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中最主要的供應(yīng)商和營運商，這些領(lǐng)域的利潤率要遠遠高于民航機制造業(yè)務(wù)。而反觀空客，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就相對單一，抗風(fēng)險能力比較薄弱，而趕超戰(zhàn)略迫使它動用全部資源來爭奪行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。A380的前期投資要收回，需要賣出約350至400架，銷售金額約1000億美元。空客對波音在整個民航產(chǎn)品線上的全面趕超戰(zhàn)略，會使空客在資金鏈上變得非常脆弱。
但不管怎樣，波音與空客無論各自的運作有多好或方式有多么不同，兩家公司在很長一段時間內(nèi)都不可能完全取代對方。它們都不得不接受一個事實：從一些情況來看，隨著時間的流逝，它們每一家所占的市場份額都可能接近到50％，而且都可能在很長時間內(nèi)獲得不錯的成績，事業(yè)蒸蒸日上。而這場你死我活但又顯得波瀾不驚的競爭中的贏家最終還是那些航空公司和飛機乘客。這或許就是任何一個行業(yè)“雙龍會”不可避免的宿命和結(jié)局吧？！