《包容性的突破》是改變組織文化的強有力的工具，它強調(diào)把每個人都看成組織成功和獲得競爭優(yōu)勢的重要構(gòu)成要素。過去人們曾認為對多樣性的這些要素必須進行管理和容忍，或者根據(jù)主流文化要求對其進行改造。即使能夠包容多樣性的組織也把它看成自生自滅的事物，不會把它和組織的主要任務(wù)聯(lián)系起來。這種文化讓大多數(shù)組織形成了限制多樣性的策略，從而阻止了多樣性的潛力和力量的發(fā)揮。突破包容性的邏輯認為，應(yīng)該把差異看成是和任務(wù)密切相關(guān)的因素，而不單純是人力資源政策和實踐領(lǐng)域的多余因素。
突破包容性的基本假設(shè)是每個人都有多樣性，每個人都有自己的背景、經(jīng)歷、觀念，但是如果組織強調(diào)思維方式和行為方式的一致性，那么招聘不同背景的員工這種做法還是不足以打破閉塞狀態(tài)的。要打破多樣性的限制狀態(tài)，組織應(yīng)該首先改變其文化，使之變?yōu)橹匾暫椭С侄鄻有缘囊?，并且能夠釋放多樣性的力量?/p>
當前還普遍存在著阻礙包容性發(fā)展的障礙，既包括漠視差異(例如為缺乏殘障人士提供的方便設(shè)施)，也包括更隱蔽的行為方式(例如限制一些人參加下午的高爾夫球賽)。組織不僅要消除這些障礙，還要努力營造能讓每個人都提高生產(chǎn)效率的環(huán)境，這意味著組織要不斷檢驗流程，保證每個人都能感覺到自己對組織所作的貢獻得到了重視。利用多樣性還離不開包容性文化的支持。
突破包容性的基本要素
突破包容性是一個循環(huán)流程，每個要素都建立在前一個要素的基礎(chǔ)上，共同組成組織的預(yù)期標準。這種循環(huán)能不斷提高工作滿意度，可以吸引、留住人才，可以促進社區(qū)繁榮，可以開發(fā)市場潛力，因此能對組織產(chǎn)生積極影響。營造包容性文化需要組織考察以下五個主要流程：
- 確定新的能力組合；
- 調(diào)整政策和措施；
- 利用多樣性的勞動力；
- 與當?shù)厣鐓^(qū)保持聯(lián)系；
- 提高市場價值。
確定新的能力組合
今天的組織面臨著員工能力不足的困擾，例如員工缺乏溝通技能、資產(chǎn)利用效率低下、內(nèi)部對抗、人才流動、部門間缺乏合作。為了激發(fā)創(chuàng)造力，讓人們實現(xiàn)最佳業(yè)績，組織必須提出新的能力要求并在基礎(chǔ)設(shè)施方面為培養(yǎng)這些能力提供支持。
要讓不同領(lǐng)域的人員協(xié)同工作或者形成伙伴關(guān)系，就要讓人們相信他們的獨特見解能為組織的成功作出貢獻。人們對組織的體驗常建立在直接領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員行為的基礎(chǔ)上，因此包容性文化要求所有人無論職位高低都要具備以下包容能力：
- 向他人表示出真誠；
- 將差異看成提供新理念和解決爭議的力量；
- 傾聽每位團隊成員的觀念和見解；
- 明確、真誠地分享信息；
- 保證每個人了解總體愿景及每個任務(wù)與總體愿景的關(guān)系；
- 認識到每個人都能為組織作出貢獻；
- 認識到他人的經(jīng)驗和見解有助于形成新觀念；
- 鼓勵沉默寡言的成員說出想法；
- 尊重團隊其他成員的時間安排及私人／家庭責任；
- 將失誤看作是學(xué)習(xí)的機會。
- 這些重要的能力能形成鼓勵不同意見進行交流、鼓勵解決沖突、重視每個人對組織任務(wù)
的貢獻的工作環(huán)境。這種新的能力要求不是靜態(tài)的，因此必須根據(jù)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化對其進行重新評估。
調(diào)整政策和措施
只有把新的包容能力組合納入到組織的正式規(guī)則和政策內(nèi)，并且調(diào)整書面或非書面的工作形式后它才會有效果。即使那些幫助人們感受到組織存在和組織支持的“軟政策”也需要進行重新評估，以便讓每個人都能夠在多樣性的工作環(huán)境中感受到自己對組織所作的貢獻受到了尊重。組織還要摒棄一些陳舊觀念，例如，今后不要再把辦公室圣誕節(jié)聚會辦成“大家的節(jié)日”。
為了達到對包容性的突破，組織必須超越現(xiàn)有活動，將原來的行動標準提升到新水平。我們并不是要求用統(tǒng)一的標準對待不同的人，我們可以把公正的內(nèi)涵重新定義為根據(jù)員工的不同需要來滿足員工，并讓他們在工作中做到最好。
利用多樣性的勞動力
僅僅實現(xiàn)組織中員工隊伍社會身份的多樣性是不夠的，還必須培育能釋放這種多樣性力量的環(huán)境。受限制的多樣性的特點是每個人都要符合某種限定。如果組織重視和尊重員工的差異，并把這看作是戰(zhàn)略目標的組成部分，那么解除這些限定可以形成讓員工放心提出新理念和新見解的環(huán)境。
人們的偏見
釋放多樣性員工隊伍的潛力需要組織掃除妨礙個人成功的障礙。組織的措施要體現(xiàn)個人和社會的信念體系。種族歧視、性別歧視、同性戀歧視、年齡歧視等各種各樣的歧視行為，就像從山上滾落的巨石一樣有強大的壓制力量。優(yōu)越感維持著優(yōu)勢群體的主導(dǎo)地位。一種普遍的性別歧視是欣賞男人提前下班參加孩子學(xué)校的活動，但是鄙視女人提前下班到托兒所接孩子。白人婦女可以關(guān)注組織的“玻璃天花板”問題，而人們卻忽視了更多的有色人種婦女集中在更低級別崗位的事實，這就是一種制度性種族歧視。如果組織不采取行為就會讓歧視繼續(xù)存在下去，真正能夠?qū)崿F(xiàn)突破包容性的唯一方法就是用持續(xù)、積極的行動阻止歧視性的觀念。
吸引及留住有才能的員工
在當今人才高流動性的環(huán)境中安排新人是個棘手問題。大多數(shù)人每隔幾年就會更換工作崗位或者工作單位，這使得招聘和留住人才成為重要的戰(zhàn)略問題。員工工作一兩年后離職，同時也帶走了才干和受訓(xùn)技能，他們還經(jīng)常會為組織的競爭對手工作。傳統(tǒng)的慢慢培養(yǎng)的方式已不能勝任員工高度流動的需要，而且組織還必須取消所謂的“外部人身份”。員工的不同膚色、方言和社會身份不能被忽略而應(yīng)該讓這些人白行證明自己的能力。組織要培養(yǎng)、開發(fā)所有人員，因為所有人都為組織創(chuàng)造價值。
被選擇的雇主
成為被選擇的雇主意味著要知道在充分自由選擇的情況下，人們?yōu)槭裁丛敢鉃槟愕慕M織工作。以下是不同背景的人在選擇雇主時所重視的內(nèi)容：
- 領(lǐng)導(dǎo)人相當有見識、有靈感；
- 組織能夠成長；
- 組織政策能支持工作、生活和家庭的統(tǒng)一；
- 充足的成長和發(fā)展機會(例如教育支持)；
- 人們能感受到同事的尊重；
- 工作環(huán)境能保證身心安全；
- 員工被視為公司伙伴(例如利潤分成方案)；
- 員工可以得到與工作有關(guān)的全部信息；
- 公開化的身份、責任、業(yè)績期望和薪酬制度。
如果組織希望員工為組織投入時間和精力，那么組織就要為員工投入時間和精力，這是一種雙向協(xié)議。
與當?shù)厣鐓^(qū)保持聯(lián)系
組織要形成競爭力、實施包容戰(zhàn)略就不能僅著眼于組織內(nèi)部，同時還要著眼于組織外部。組織只有對人才居住的社區(qū)構(gòu)成吸引力，才能吸引到人才。社區(qū)的供水系統(tǒng)、教育系統(tǒng)、交通運輸?shù)葪l件必須是高質(zhì)量的。組織不能局限于和社區(qū)形成以減稅及其他激勵手段為基礎(chǔ)的單向關(guān)系，還應(yīng)投資為社區(qū)興建教育、休閑和健康設(shè)施，因為組織畢竟要依靠當?shù)厣鐓^(qū)來獲取員工、供貨商、分銷商、客戶和投資人。
提高市場價值
限制性的多樣性理念將客戶排斥在組織之外，而突破包容性的理念把客戶看成組織取得成功的核心角色。傳統(tǒng)做法是把多樣性的客戶細分成若干個利基市場，將不同的社會群體看成整體類別。而在市場上真正的多樣性要求組織拓展客戶觀，將客戶與自身的核心業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，并了解每種社會群體內(nèi)部的各種品位和偏好。開發(fā)這類市場的潛力不能僅限于確定每個群體的代表人，組織內(nèi)的每個人還應(yīng)該具備了解每個社會群體特點的能力。
突破包容性
要創(chuàng)造一個讓組織全體成員感覺到自己得到最高程度支持的環(huán)境，需要引入突破包容性的方法。大多數(shù)組織會經(jīng)歷四個階段，即奠定變革的基礎(chǔ)、變革動員、變革活動的制度化、和維持變革并迎接新變革的挑戰(zhàn)。
第一階段：奠定變革的基礎(chǔ)
變革最重要的基礎(chǔ)是取得最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。高層管理人員必須領(lǐng)導(dǎo)并塑造新的能力，為人們采用新的行為和交往方式創(chuàng)造條件，即使新方式一開始可能會讓人覺得不舒服也要如此。高層領(lǐng)導(dǎo)人要以組織規(guī)則的形式清楚說明實施文化變革對組織整體會產(chǎn)生哪些積極影響，從而可以為個人創(chuàng)造什么價值，通過這樣把變革和組織核心業(yè)務(wù)聯(lián)系起來。
奠定變革的基礎(chǔ)還需要對組織進行綜合分析，考察組織當前的文化、資源、措施和機會并把考察結(jié)果作為一種基準。評估本身也是變革的工具，因為了解人們的感受和顧慮能為實施變革提供條件。通過民意測驗或組織由不同社會身份(兼職工作者、55歲以上的人、亞裔管理人員)的人組成的焦點小組可以搜集信息，從而獲得多樣性的觀點。領(lǐng)導(dǎo)人必須接受關(guān)于組織文化的真實反饋。
單獨依靠領(lǐng)導(dǎo)人并不能實施變革，還要選擇一些人并不斷地向他們傳授領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗和思維方式。不要把這些人簡單地看成多樣性的象征，而要把他們看成是實施變革的重要合作伙伴，他們可為組織提供其他地方聽不到的有見識的聲音。此外，應(yīng)該組建變革領(lǐng)導(dǎo)小組來擴大活動的范圍，領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由不同社會身份及主流群體的人組成。
第二階段：變革動員
在這個階段首先要制訂一個為期12—18個月的啟動方案來實施廣泛的文化變革。在這個階段，高層領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該經(jīng)常進行廣泛而明確的溝通，讓組織中的每個人都了解到即將開始的變革。例如，CEO可以給每個員工寫信，說明突破包容性對完成組織任務(wù)的重要性。要選擇一個核心小組，將成員的新能力融人日常工作活動中，以此來實現(xiàn)變革。大量教育活動也會讓組織內(nèi)的員工掌握新能力。例如，人力資源管理者需要學(xué)習(xí)怎樣整合新的包容政策。此外，各層級管理人員都要掌握在工作中整合多樣性的能力。管理人員經(jīng)常會抵制文化變革，因為他們正是接受了舊的文化才能升遷到現(xiàn)任職位上的，而且舊文化讓他們感覺更舒服。
消除有形和無形的歧視行為也是這個階段的重要組成內(nèi)容。例如，組織應(yīng)該詳細考察異性間的工資差距、有色人種缺乏晉升機會、忽視同性戀人士家庭生活需要等問題。為解決這類歧視，需要創(chuàng)建相應(yīng)的流程。
最后，應(yīng)該確定群體網(wǎng)絡(luò)和結(jié)伴系統(tǒng)。在一個組織中，建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的目的是將每個群體和整體任務(wù)聯(lián)系起來，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該得到高層管理者(該人身份通常與該群體的主要社會身份不同)的支持，屬于全局性網(wǎng)絡(luò)群的一部分，而且通常會根據(jù)組織目標調(diào)整每個群體的活動。這種網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實施兩年后，所產(chǎn)生的好處包括：能招聘到新人才，能與不同社會身份的群體形成新關(guān)系和能提供滿足不同客戶需要的新產(chǎn)品。在結(jié)伴系統(tǒng)中，成功招聘新人既是新員工的責任也是現(xiàn)有團隊成員的責任，他們在招聘過程中形成結(jié)伴關(guān)系。
第三階段：變革活動的制度化
要讓文化變革成為組織任務(wù)的核心部分，就必須制訂長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，將新的多樣性概念融入組織的各個方面，特別是融入培訓(xùn)和教育領(lǐng)域。管理人員在培訓(xùn)和指導(dǎo)方面發(fā)揮著重要作用，因此他們必須遵守新的行為方式，還要為他們的下屬承擔責任。為保證包括管理人員在內(nèi)的所有人的行為與新的包容性措施及實踐相匹配，組織必須開發(fā)新能力、建立健全有效的業(yè)績評價制度。
組織在日常工作中將打破多樣性限制的工作制度化的綜合方法有：組織規(guī)定每名員工必須接受強制教育活動，為管理人員利用多樣性優(yōu)勢提供培訓(xùn)活動，根據(jù)新的能力重新安排管理人員，調(diào)整變革方法來塑造團隊新技能。上述變革只要實施兩年，人們對管理人員的接受程度就會提高到原來的兩倍，對組織的奉獻精神也會更強。
第四階段：維持變革并迎接新變革的挑戰(zhàn)
打破多樣性的限制并非靜態(tài)過程，而是動態(tài)過程，因此組織要不斷再創(chuàng)造。階段性評估使組織能夠評估變革的進度；重新審查組織規(guī)定可以使組織發(fā)現(xiàn)在哪些方面取得了進步，而哪些地方依然存在問題。
有限制的多樣性在短期可能感覺良好，但是打破對多樣性的限制將釋放組織沒有充分利用的人力資源潛能。對多樣性的限制被打破后能為個人提供感受尊敬、重視和支持的空間，因此他們可以達到最高水平的業(yè)績。改變一個組織可以釋放多樣性的力量，這種力量可能會改變世界。